Syndrom „bieżączki” a efektywność pracownika

Wiele organizacji staje przed wyzwaniem, w jaki sposób podnieść efektywność pracowników. Na drodze do realizacji tego celu często pojawia syndrom „bieżączki”

Jest to stan kiedy szef jest tak mocno skupiony na realizacji bieżących zadań, że nie ma czasu zająć się budową strategii funkcjonowania działu, jak również zastanowić się nad zadaniami, które wymagają od niego dłuższego zaangażowania czasowego. Oczywiście sytuacja ta nie wpływa na bieżącą efektywność jego działania lecz długofalowo najczęściej kończy się brakiem rozwoju i innowacyjności podległego obszaru.

Coraz więcej firm produkcyjnych tak mocno kładzie nacisk na optymalizacje czasu pracy swoich pracowników, że zapominają o korzyściach z swobodnego myślenia.

Byłem w firmie na warsztatach, w której brygadzista jest zestandaryzowany w 85% swojego czasu, mistrz 65%, kierownik 45%. Mają oni wyznaczone konkretne działania, które mają zrealizować w określonym czasie. Można powiedzieć, że kadra średniego szczebla ma czas na zebranie pomysłów od pracowników i na rozwinięcie ich lecz praktyka pokazuje, że najczęściej te pomysły leżą w szufladach i czekają na lepsze czasy. Przykładem może być zjawisko odkładania na później pomysłów pracowniczych, które wielokrotnie przechodzą fazę oceny ale ze względu na brak czasu nie są realizowane.

Jak inni podnoszą efektywność pracowników?

Inny rodzaj podejścia prezentuje firma 3M, która wybranym działom pozwala 15% swojego czasu poświęcić na badanie swoich pomysłów. Na pierwszy „rzut oka” jest wrażenie dużego marnotrawstwa, lecz praktyka pokazuje, że w tym wolnym czasie pojawiło się dużo dobrych rozwiązań np. żółte karteczki samoprzylepne.

Kolejnym przykładem może być Gmail – program pocztowy firmy Google. Były to pomysły, które tliły się w głowach pracowników ale ponieważ opracowanie ich nie leżało w zakresie obowiązków pracowników pozostawały w sferze marzeń. Dopiero gdy firmy pozwoliły im swobodnie pomyśleć zostały one zamienione na konkretne projekty, z których korzysta większość z nas.

Kiedyś czytałem o właścicielu dużej firmy, który co siedem lat opuszcza firmę, oczywiście zostawiając ją w „dobrych rękach” i udaje się w roczną podróż. Jak podaje, po powrocie do swojego przedsiębiorstwa sypie pomysłami i nowymi strategiami rozwoju, co bardzo korzystnie wpływa na funkcjonowanie firmy. Sam zachęca osoby ze swojej firmy, żeby korzystały z tej praktyki. Ma świadomość kosztów a przede wszystkim korzyści.

Sam ze swojego doświadczenia mogę podać przykład, kiedy po siedmiu latach pracy jako trener wycofałem się na rok czasu ze swojej działalności szkoleniowej. Po moim rocznym urlopie, gdy wróciłem do szkoleń zmieniłem spojrzenie a potem strategię działania, co zaskutkowało pozytywną zmianą w moim życiu zawodowym.

Czy powinniśmy pozwolić pracownikom rzucać pracę lub iść na roczny urlop?

Patrząc na doświadczenia wielu ludzi sukcesu – oczywiście, że tak. Patrząc na realia biznesu, mogło by się to skończyć dla wielu firm dużymi problemami.

Co w takim przypadku zrobić:

• Zmieniaj perspektywę – na spotkaniach/naradach należy pozwolić pracownikom na fantazjowanie. Może to wyglądać na stratę czasu ale również pozwala spojrzeć na problem z innej perspektywy. Często jest tak, że uczestnik spotkania poprzez narzucony klucz (co mogę, a co nie) nie rozważa innych możliwości, które przy innej perspektywie patrzenia na organizację, moga dac sporo korzyści. Fajnymi narzędziami do takich działań są np: 6 kapeluszy De Bono,  Technika Walta Disneya czy Design Thinking.
• Daj czas na myślenie – pozwól pracownikom, co jakiś czas na dzień wolny od bieżącej pracy. Daj podwładnym trochę swobody w celu przemyślenia zadań, które mają w głowie lecz ze względu na „bieżączkę” nie mogę ich przemyśleć.
• Wyrwij z „bieżączki” – często przyczyną bieżączki jest bardzo krótkie spojrzenie w czasie na swój dział. Wielokrotnie na warsztatach dla menedżerów zadaje pytanie „Jakie cele chcesz osiągnąć do końca tego roku?”. I tu niestety bardzo okazuje się, że wielu z nich  patrzy na cel tygodniowy lub miesięczny a czasami kwartalny.  Taki system zarządzania przez zwierzchników dość skutecznie zabija „swobodne myślenie”
• Rozwijaj delegowanie – menedżerowie często mają takie przekonanie, że jeżeli sami czegoś nie dopilnują, to nie będzie działać. Taka postawa skutkuje tym, że bardziej skupiają się na tym, co teraz jest ważne niż na tym co zrobić, żeby w przyszłości samo działało a co za tym idzie, było więcej czasu na myślenie. Jeden z kierowników opowiadał, że awansował swojego brygadzistę na stanowisko mistrza ponieważ ten chodził po hali produkcyjnej z kawą i skupiał się na tym jak przeorganizować proces, żeby mieć czas na myślenie.
• Walcz z rutyną – przy dużej ilości zadań rutyna, daje pracownikowi poczucie kontroli i pozwala bezmyślnie (co nie znaczy źle) pracować. Dzięki takiemu podejściu jest on wstanie maksymalnie wykorzystać czas ponieważ sporo zadań robi na poziomie podświadomym. Niestety rutyna całkowicie zabija kreatywność jak rownież zaangażowanie pracownika.
• Twórz zespoły zadaniowe – celem takiego zespołu jest dzielenie się swoimi pomysłami i wspólna praca nad ich doskonaleniem. W niektórych firmach takie inicjatywy noszą nazwę „Zespoły kreatywne”.

Jak sami Państwo widzicie jest wiele korzyści ze „swobodnego myślenia”. W początkowej fazie takie działanie może przynieść straty dla organizacji ale doświadczenia wielu firm pokazuje, że trwanie w „bieżączce” jest jeszcze gorszym rozwiązaniem. Rozwój efektywności pracownika w dużej mierze jest uzależniony od stworzenia mu do tego odpowiednich warunków.