Asertywność menedżera – jak rozwijać i wzmacniać

Warto się zastanowić, co kryje się za hasłem „Asertywność menedżera”, ponieważ jest ona bardzo często powtarzana przez szefów i stawiana jako jedno z kryteriów oceny pracy osoby zarządzającej. Jest też najchętniej rozwijaną kompetencją przez menedżerów oraz bardzo często poruszanym na szkoleniach tematem.

Chciałbym Państwa zaprosić do przejścia procesu myślowego, który pozwoli zastanowić się jak u Was to wygląda.

1. Decyzja
Na początek warto sobie zadać fundamentalne pytanie: kim chce być – szefem czy kumplem? Jest to podstawowe hasło w naszej drodze ku asertywności menedżera.

2. Relacje
Podstawą budowania asertywnych relacji jest świadomość, że nasze decyzje/działania mogą być odbierane przez innych ludzi jako krzywdzące.

Podstawą asertywności menedżera jest świadomość, że nasze decyzje/działania mogą być odbierane przez innych ludzi jako krzywdzące.

Podstawą budowania asertywnych relacji jest świadomość, że nasze decyzje/działania mogą być odbierane przez innych ludzi jako krzywdzące.I tu pora na pytanie do Ciebie drogi czytelniku: czy potrafisz działać jako szef mając świadomość, że krzywdzisz innych ludzi?
Zanim zaczniesz czytać dalej odpowiedz sobie na to pytanie! Brzmi ono strasznie i większość osób na nie odpowiada: oczywiście, że nie. Czy to prawda?
Popatrzmy na rodzica, który wychowuje swoje dzieci i w ramach ich kształtowania na dobrych ludzi, potrafiących poradzić sobie w życiu, ogranicza im dostęp do telewizji, ustanawia godziny, o których mają wrócić, ogranicza komputer i stawia im wiele innych barier. Decyzje te skutkują wielokrotnie złością i płaczem. Czy rodzic krzywdzi zatem swoje dzieci?
To zależy, z której strony spojrzymy. Z punktu widzenia dziecka jest to bardzo złe, bo ogranicza się jego wolność i swobodę w podejmowaniu decyzji. Gdy rodzic patrzy na tę sytuację, często uważa, że jest to jedyna słuszna droga wychowawcza i jest gotów na odpowiedź ze strony dziecka w formie płaczu, trzaskania drzwiami, obrażania się jak również krzyk i przekleństwa.
Skoro z naszymi pociechami idzie tak łatwo to dlaczego taki problem mamy z pracownikami? Często szef nie wykorzystuje premii do wyciągania konsekwencji, nie potrafi przenieść pracownika na inne gorsze stanowisko pracy (z punktu widzenia pracownika) lub przymyka oko na nieprzestrzeganie ustalonych norm obowiązujących w organizacji.
Z jakiego powodu tak się dzieje?

3. Powód
Menedżer z dorosłymi się liczy i zabiega o ich względy ponieważ:

• pracownik potrafi odreagować w różnoraki sposób. Podniesie na nas głos, będzie buntował załogę, nie poda nam ręki lub nie będzie się odzywał,
• naturalnym odruchem szefa jest budowanie przyjaznej atmosfery i dobrych relacji w zespole. W piramidzie potrzeb Maslowa potrzeby społeczną są na trzecim poziomie zaraz po wynagrodzeniu i poczuciu stabilizacji,
• często pracuje w małych zespołach, wielokrotnie w tym samym pomieszczeniu. Dba o swój komfort pracy kosztem asertywności.
• w wielu przypadkach wywodzi się z zespołu, którym zarządza. Niesie za sobą stare układy koleżeńskie, które są dla niego ważne i chce je utrzymać.
• nie jest przygotowywany do pełnienia swojej funkcji. Często stosowaną praktyką w firmach produkcyjnych jest rzucanie szefów na głęboką wodę.

4. Jak się czuję
W drodze do rozwoju asertywności menedżera trzeba zadać sobie pytanie: jak się czuję z moimi pracownikami? Czego doświadczam gdy zarządzam moim zespołem: poczucia wykorzystania, lekceważenia, braku respektowania moich poleceń, braku szacunku czy ich odwrotności? Warto bardzo głęboko się nad tym zastanowić.
Często menedżerowie żyją w dwóch światach. W jednym chcą być asertywnymi szefami, a w drugim super kolegami.

Często menedżerowie żyją w dwóch światach. W jednym chcą być asertywnymi szefami, a w drugim super kolegami.

W momencie gdy jestem szefem mocno przestrzegającym zasady obowiązujące w organizacji, to często zespół się dystansuje do mnie, traktuje służbowo ponieważ nie pozwalam im działać zgodnie z ich potrzebami (nie zawsze potrzeby zespołu/jednostki są zgodne z oczekiwaniami organizacji).
Gdy mam silną potrzebę bycia kolegą dla mojego zespołu mogę ulec tzw. „przyjaźni warunkowej”. Pracownicy wielokrotnie akceptują swojego przełożonego jako kolegę pod warunkiem, że on zrobi dla nich coś niezgodnego ze standardami obowiązującymi w pracy np. nie czepia się o wyniki, przymyka oko na nieprzestrzeganie norm/procedur obowiązujących w organizacji. Takim kosztem menedżer doświadcza chwilowej przyjemność z dobrych relacji z pracownikami lecz później wraca do domu, staje przed lustrem i zaczyna się źle czuć ponieważ nie spełnia się jako szef.
Z przeprowadzony przeze mnie badań wynika, że 78% uczestników szkoleń ma problem z „asertywną postawą szefa” i ulega „przyjaźni warunkowej”.

I tu jest czas na kolejne fundamentalne pytania: czy powinniśmy się otaczać ludźmi przez których się źle czujemy? Czy warto o nich zabiegać? Czy warto tracić poczucie własnej wartości i tożsamości dla takich „kolegów”?

Jeśli odpowiedziałeś NIE, to jesteś gotów na zmianę.

5. Zmiana
W zasadzie można powiedzieć, że teraz jest najłatwiejsza część zadania. Należy zebrać zespół/ pracownika i zakomunikować jakie od tej pory będą obowiązywać nowe zasady pracy. Skoro to takie łatwe, to czemu nie wychodzi?

6. Wytrwałość
Zmiana zasad współpracy z zespołem/pracownikiem zawsze wiąże się z oporem drugiej strony, chyba, że jest zrozumiana i zaakceptowana. Niestety bardzo rzadko to się zdarza. Trzeba się liczyć z tym, że nowy model/zasady pracy może wywołać negatywne zachowania/postawy u podległego personelu np. będą unikać przełożonego, mogą być agresywni w stosunku do niego i wiele innych. Generalnie zaakceptowanie nowych zasad zajmuje ok. trzech miesięcy (czas podany na podstawie badań ok. 1000 uczestników szkoleń i warsztatów). Tyle czasu musimy wytrwać w postanowieniu, żeby zobaczyć wyniki.

Największym Twoim wrogiem jesteś Ty sam.

7. Strefa komfortu
Największym Twoim wrogiem jesteś Ty sam. W przełamywaniu barier przeszkadza nam „strefa komfortu”. Jest to taki stan, w którym nasze życie jest przewidywalne. Idziesz rano do pracy i wiesz o tym, że dostaniesz ochrzan od przełożonego. Ponieważ ta sytuacja powtarza się codziennie, to znajdujesz się w strefie komfortu, bo nie jesteś zaskoczony zachowaniem swojego szefa. Zaczynasz sobie z tym dobrze radzić ponieważ jest to przewidywalne. Umysł dąży do stabilizacji i jest gotów nas przekonywać, że lepiej jest zostać przy starych nawykach, bo nawet jeśli coś robisz źle (krzyczysz na pracowników), a osiągasz sukcesy, to po co się zmieniać.
Podjąłeś decyzję o byciu asertywnym przełożonym (ile mogę dać się wykorzystywać pracownikom), to po ok. dwóch tygodniach od wprowadzenia zmian w twoim asertywnym życiu, umysł zacznie przekonywać Cię, żebyś wrócił do starych nawyków. I będzie to robił bardzo skutecznie.

8. Sukces
W momencie gdy zespół/pracownik zrozumie, że nowa asertywna postawa szefa jest niezmienna a niejednokrotnie korzystna dla niego, zaakceptuje ten stan. Dlaczego jest sukces pomimo zdystansowania się pracowników? Bo wreszcie relacje Wasze będą oparte na partnerstwie, a nie na „przyjaźni warunkowej”. Tak naprawdę bliskie kontakty z Wami będą chcieli nawiązywać Ci, którzy lubią swojego przełożonego nie za przywileje, które dzięki niemu posiadają, a za to kim jest. Będą oni akceptowali decyzje szefa i rozumieli, że działania podejmowane przez niego są dobre dla organizacji i ludzi, którymi zarządza. Takie podejście pracownika do przełożonego jest jedyną drogą budowania relacji koleżeńskich w pracy przez asertywnego menedżera.

9. Podsumowanie
Praktyka szkoleniowa i menedżerska pokazuje, że jest możliwy rozwój asertywności menedżera i relacji koleżeńskich pod warunkiem, że nie będziecie za nie płacić utratą poczucia bycia dobrym i efektywnym szefem.