Budowanie pozycji lidera jest bardzo ważnym i dalekowzrocznym działaniem mającym na celu stworzenie organizacji nastawionej na rozwój i dążącej do ciągłego doskonalenia się. Skoro jest to takie oczywiste – dlaczego takie trudne?
Wielu menedżerów, z którymi rozmawiam, podkreśla fakt, że nie mają narzędzi do budowania sylwetki lidera. Ich wizerunek oceniany jest na wielu płaszczyznach. Z jednej strony przez przełożonego, a z drugiej strony przez podwładnego. Najczęściej jest tak, że trudno dogodzić jednej i drugiej stronie.
Przykładem może być szef, który preferuje autokratyczny system zarządzania i wymaga na swoich podwładnych powielania tego modelu. Inne zachowania traktuje jako działanie na szkodę firmy. Jeżeli jego podwładny przyjmie inne rozwiązanie np. styl demokratyczny, w celu motywowania pracowników do pracy, jest oceniany jako słaby lider. Reperkusje jakie go spotykają (podważenie kompetencji, nie traktowanie jak partnera, skracanie drogi służbowej) skutkują tym, że nie stosuje on narzędzi, które są dopasowane do poziomu kompetencji jego pracowników. A kto ich lepiej zna i rozumie?
Innym przykładem są firmy, w których kierownik działu liczącego 300 osób jest odpowiedzialny za przyznawanie premii pracownikom nie podlegającym pod niego bezpośrednio. Nie konsultuje tego z ich bezpośrednimi przełożonymi – brygadzistami, mistrzami, ale to od nich wymaga efektów, które są uzależnione od nastawienia pracownika szeregowego do pracy. Pieniądze są podstawowym motywatorem a zwłaszcza na najniższych stanowiskach. W wielu firmach nie stosuje się narzędzi (rozmowy okresowe, Koła Jakości, angażowanie w projekty, system sugestii, i inne) , które pozwalają ocenić pracę pracownika w inny sposób jak poprzez wynagrodzenie. Powoduje to, że pracownik staje się bardzo wrażliwy na ten bodziec.
Przykłady, które podałem pokazują jak trudno zbudować jest sylwetkę dobrego lidera w przypadku gdy nie mamy wsparcia ze strony przełożonych lub podstawowych narzędzi motywacyjnych.
Takich przykładów można by mnożyć lecz warto spojrzeć na sztukę kreowania sylwetki lidera w całej organizacji zaczynając od swoich przełożonych a kończąc na pracownikach szeregowych (wózkowy, magazynier, kierowca itp.).
Co pracownicy oczekują od swojego lidera?
Przykładu – jednym z najczęściej popełnianych błędów jest brak spójności pomiędzy tym, czego wymagamy od pracowników, a tym co faktycznie sami robimy. Jednym z najważniejszych kryteriów oceny jest punktualność – jeśli menedżer ma problem z trzymaniem się określonych ram czasowych, egzekwowanie punktualności u pracowników może być trudnym zadaniem. Oczekując szczerości i prawdomówności ze strony pracowników, pamiętajmy o tym, że sami niejednokrotnie nie mówmy pewnych rzeczy wprost – nie zawsze wynika to z konieczności. Uznajemy, że jesteśmy zwolnieni z mówienia prawdy, bo mamy racje wyższe. Nie zawsze tak jest.
Chronienia go przed strachem – na szkoleniach z zarządzania często menedżerom zadaje się pytanie: Czego pracownik może się bać w waszej firmie? Najczęściej podawane są przykłady narzędzi siłowych (utrata pracy, pieniędzy czy zdrowia). Nie dostrzegamy że pracownik może się bać upokorzenia, braku szacunku lub braku rozwoju.
Delegowania mu uprawnień – wraz z rozwojem kompetencji pracownicy oczekują coraz większych uprawnień. Daje im to poczucie, że nie są wyłącznie wykonawcą poleceń, a stają się partnerem w relacjach szef-podwładny. W pracownikach zwiększa to poczucie, że stanowią część firmy i mają na nią wpływ nie tylko przez codzienne działania, lecz również przez wnoszenie nowych pomysłów i rozwiązań.
Podwładny w centrum uwagi – pracownicy oczekują zainteresowania, które możemy wyrazić poprzez rozmowę o ich pracy z dużym naciskiem na traktowanie ich jako specjalistów, których prosimy o porady. Działanie takie pobudza naszych ludzi do przynoszenia nowych pomysłów – nikt nie zna lepiej maszyny niż jej operator.
Nie bez znaczenia jest również ocena ich pracy. Spotkanie oceniające powinno być przeprowadzone po każdym przyznaniu premii. Daje to możliwość omówienia przyczyn dobrego lub złego postępowania, a co najważniejsze – opracowania programu działań, który pozwoli pracownikowi wzmocnić lub skorygować swoje postępowanie. W firmach gdzie nie ma premii w regulaminie wynagradzania, tego typu spotkania powinny odbywać się przynajmniej co dwa miesiące.
Ważne jest to, żeby w proces zmian był zaangażowany przełożony, który poprzez obserwację zachowań pracownika na bieżąco udzieli mu informacji zwrotnej na temat postępów lub ich braku oraz pomoże w ich zrozumieniu.
Potrzeba społeczna, inaczej mówiąc chęć przynależenia do grupy to kolejny poziom piramidy. Pracownicy oczekują akceptacji ze strony współpracowników, jak również ze strony przełożonego. Wiele firm organizuje imprezy integracyjne, które mają spowodować scalenie zespołu. To zjawisko wystąpi pod warunkiem, że spotka się mała grupa ludzi, bo najczęściej jest tak, że pracownicy dzielą się właśnie na mniejsze grupy (5-8 osób) i to w ramach nich następuje integracja. Duże spotkania integracyjne dobrze służą głównie poprawie wizerunku firmy.
Kolejny krok w piramidzie Maslowa to potrzeba uznania (szacunku). Często zadaje pytanie menedżerom, zwłaszcza tym średniego i niższego szczebla: Jakie macie narzędzia do zaspokojenia tej potrzeby u pracownika? Najczęściej są to rozwiązania, które są przeciwwagą wykorzystywaną w zastraszaniu pracownika: pieniądze/zabranie pieniędzy, pochwała/nagana.Ciekawym pomysłem, który sprawdza się w wielu firmach jest system sugestii lub inaczej mówiąc skrzynka pomysłów racjonalizatorskich. Jest to narzędzie, które powoduje wzrost zainteresowania się firmą oraz zwiększa efektywność organizacji. Jak podaje Jeffrey Liker w książce „Droga Toyoty” rocznie zgłaszane jest ok 90 000 pomysłów z czego wdrażanych jest około 95%. Skąd taka ilość wdrożeń? To najczęściej duże oszczędności.
Problem zaczyna się, gdy pomysł nie jest wart wdrożenia (przynosi mały efekt organizacyjny, ekonomiczny) lub gdy wymaga dużego zaangażowania działów współpracujących, ewentualnie nie robi dużego wrażenia na zespole oceniającym. Jest to zrozumiałe, lecz należy pamiętać, że nawet najbardziej dziwny pomysł jest czyjąś własnością i wymaga przynajmniej informacji, dlaczego nie zostaje uruchomiony. Spotykam się często z brakiem jakiejkolwiek reakcji ze strony komisji oceniającej wnioski. Zdaję sobie sprawę, że reorganizacja stanowiska pracy, która spowoduje „przełożenie klucza z lewej ręki do prawej” może z daleka wyglądać na mało znaczące usprawnienie, lecz należy pamiętać, że jest to pomysł, który dla danego operatora (wózkowy, magazynier, pracownik bezpośrednio produkcyjny) może stanowić duże usprawnienie. Jest również ważnym bodźcem, który powoduje, że pracownik może się poczuć, jak gospodarz we własnym domu.
Bycie liderem to budowanie strategii, wokół której zjednoczymy naszych pracowników w oparciu o ich potrzebę społeczną, uznania oraz samorealizacji. Bycie liderem to budowanie narzędzi dla naszych menedżerów, które pozwalają na rozwój kompetencji pracowników.
Zawsze powtarzam że „dobry szef to taki szef, który nie ma co robić”. Tak naprawdę swój czas poświęca na gaszenie pożarów, jak również wymyślanie nowych projektów, które pozwolą pracownikom uniknąć nudy, braku rozwoju i pozwolą im się realizować. Istnieje teoria zarządzania, która mówi, że „szefów powinno się zwalniać co trzy lata, a pracowników co pięć”. Czy to prawda? Można przeprowadzić prosty test. Jeśli szef, przejdzie się po obszarze, który pod niego podlega i nie wymyśli, co można w nim usprawnić, zreorganizować to znaczy, że przestał „widzieć i czuć”. W Japonii stosuje się następującą metodę sprawdzającą otwartość umysłu menedżera: na posadzce rysuje się kółko i stawia szefa w jego środku na osiem godzin, tak żeby mógł widzieć jak pracują jego ludzie i/lub maszyny. Jeżeli przez ten czas nie wymyśli nic nowego, co spowoduje przyspieszenie, zmniejszenie kosztów uruchamia się narzędzia, które pozwalają się otrząsnąć z rutyny typu: szkolenia, udział w projektach itp.
Lider powinien rozumieć i czuć procesy występujące w jego obszarze pracy. Powinien również mieć wpływ na personel, z którym pracuje. Spotykam się z przypadkami firm, gdzie decyzję o tym, kto pracuje u danego menedżera (najczęściej niższego szczebla) podejmują osoby z działu personalnego, bez konsultacji z nim i konfrontacji z realnymi potrzebami działu. Zdarza się tak, że dział personalny kryteria wymagane na danym stanowisku pracy zna tylko z opisu. Jak w takiej sytuacji zachować ma się menedżer?
Bycie liderem to nie tylko umiejętność komunikacji czy bycia asertywnym. To również budowanie narzędzi, które pomogą podległemu personelowi realizować się w firmie i przestrzegać wartości, które wynikają z ich przekonań, a nie przymusu.