Szefie pozwól pracownikowi popełniać błędy

19/02/22

Skąd pomysł na to, żeby szefowie rozwijali u siebie zgodę na popełnianie błędów przez pracowników? 

Jednym z obszarów funkcjonowania pracowników w organizacji, któremu zawsze się przyglądam przed warsztatem jest poziom stresu, jaki towarzyszy im podczas wykonywania ich rutynowych zadań. Badam zarówno poziom stresu negatywnego, jak również pozytywnego. Pośród setek firm, z którymi współpracowałem znalazłem zaledwie kilka, gdzie więcej jest przyjemnego podekscytowania związanego z wyzwaniami w organizacji niż stresu negatywnego. Przyglądając się tym zakładom zauważyłem, że kluczem do takiego stanu pracowników jest przełożony. Gdybym miał określić, co go wyróżnia, to podkreśliłbym, pozwalanie pracownikom na popełnianie błędów.

Pozwalanie pracownikom na popełnianie błędów

Podstawą takiego myślenia, jest inne spojrzenie na organizację. Chciałbym Wam teraz zadać kilka pytań:

  • czy znacie fabrykę, w której maszyny się nie psują?
  • czy znacie fabrykę, w której pracownicy pracują bezproblemowo?
  • czy znacie fabrykę, w której dostawcy są idealni?
  • czy znacie fabrykę, w której dział planowania nie koryguje wcześniej ustalonych planów?
  • czy Wy jesteście wolni od błędów?

to czemu oczekujecie, że pracownik nie będzie popełniał błędów?

Tu mamy pewien błąd myśleniowy, który skutkuje tym, że przy incydentalnych pomyłkach pracownika szef zaczyna funkcjonować w taki sposób, jakby właśnie miał nastąpić koniec firmy.

Zdaje sobie z tego sprawę, że błędy są czymś złym, lecz z drugiej strony są normalnym elementem funkcjonowania organizacji.

Z punktu widzenia pracownika, który wykonuje powtarzalne czynności i w jego życie wkrada się błąd, to nadmierna reakcja ze strony przełożonego, jest nieadekwatna do sytuacji. Skutkuje to:

  • lękiem przed nowościami,
  • lękiem przed przyznaniem się do błędu,
  • lękiem przed oceną,
  • lękiem przed zmianami,
  • lękiem przed awarią maszyny,
  • lękiem przed przełożonym,
  • lękiem przed pójściem do pracy,

i na koniec

  • otwartością na zmianę pracy.

Czemu tak się dzieje?

Ponieważ pracownik, nie akceptuje oczekiwanych wyników przez szefa. Jego postawę odbiera jako roszczeniową. Ma do tego prawo, ponieważ, jeżeli cel był nieadekwatny do zasobów, pomyłka zdarzyła się losowo lub wynika z rutyny, to on nie utożsamia się z z punktem widzenia szefa. W ten sposób pracownik buduje w sobie przekonanie, że szef nie jest w stosunku do niego w porządku.

Czemu szefowie nie pozwalają pracownikom popełniać błędów?

  1. Mają poczucie, że w ten sposób mobilizują pracowników

Szefowie zapewniają sobie poczucie, że jeżeli będą uparcie tkwić w przekonaniu, że trudnościom można było zapobiec, to w ten sposób angażują pracownika do działania. Faktem jest, że podejmują oni odpowiednie czynności, tylko problem jest w tym, że pracownik bardzo często nie wie jak tego dokonać, żeby w przyszłości nie dochodziło do podobnych zdarzeń. 

Nazywam takie zachowanie ze strony Szefa „zarządzaniem zza biurka”. 

„To teraz pracowniku idź i znajdź przyczynę i wprowadź stosowne zmiany w swoim postępowaniu i będzie ok. Szefie ale ja nie wiem jak to zrobić. Coś na pewno wymyślisz”. Zostawienie pracownika bez rozwiązania skutkuje u niego wzrostem poczucia, że nie posiada stosownych umiejętności niezbędnych do realizacji zadań.

W celu zabezpieczenia się przed taką sytuacją należy zaakceptować to, że podwładny nie znalazł rozwiązania. Potrzebuje on jasnego komunikatu, że jest w porządku „dziękuję, że zrobiłeś wszystko, co było możliwe do tego, żeby w przyszłości sytuacja się nie powtórzyła”.

  1. Dają upust własnym lękom

Szefowie doświadczają ciągłej presji, ponieważ ilość zdarzeń, które spadają na ich barki jest duża. Pracownik popełnia błąd na przykład raz na kwartał, a szef doświadcza tego częściej, ponieważ ma wielu pracowników i jeżeli każdy z nich tylko raz na kwartał popełni pomyłkę w danym obszarze, to na głowę przełożonego spada codziennie kilka problemów. Jeśli teraz szef nie potrafi tego zracjonalizować i popatrzeć z perspektywy średniej zdarzeń, to następuje wzrost poczucia, że ma stan zagrożenia. Często odreagowuje swoje emocje poprzez przenoszenie odpowiedzialności na swój zespół „to jest ich wina”, „ty za to odpowiadasz”. Ma winnego i jest mu łatwiej spojrzeć pozytywnie na siebie.

  1. Nieświadoma „przemocowa” komunikacja

Tu w głównej mierze skupiłbym się na udzielaniu informacji zwrotnej ukierunkowanej na pracownika, a nie na problem. Takim klasycznym przykładem jest rozwiązywanie sytuacji poprzez pytanie „dlaczego tego nie zrobiłeś?”. Jest to pytanie bardzo ciężkie dla odbiorcy i wywołujące w nim często poczucie bycia atakowanym, braku zrozumienia, przeniesienia odpowiedzialności ze strony przełożonego. Szef kiedy ukierunkowuje pytanie na osobę a nie problem sam skazuje się na brak zaufania do podwładnego. Wystarczy pytanie zmienić na „co takiego się stało, że nie mogłeś tego zrobić?” i w ten sposób pokazujemy pracownikowi, że szukamy przyczyn i rozwiązań, a nie osoby. Jest to silny autokomunikat w kierunku  szefa, który widzi przyczyny wokół pracownika i to pozwala mu to łatwiej zaakceptować błędy ze strony podwładnego.

  1. Słabo rozwinięta inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna to rozumienie źródeł emocji własnych, inaczej mówiąc, czemu reagujemy w taki a nie inny sposób w określonych sytuacjach. Jeżeli szef rozwinie u siebie taką umiejętność, to będzie miał większą odwagę do dania zgody na błędy ze strony pracownika. Będzie umiejętnie zarządzał swoimi lękami.

Przykład:

Szef dowiedział się, że pracownik popełnił błąd.

To wzbudziło w nim złość.

Ta złość pociągnęła za sobą komentarz w stosunku do pracownika, który ma go zniechęcić do popełniania błędów „ile razy jeszcze się to powtórzy?”.

I tu się rodzi pytanie, co wywołało złość?

Kiedy szef odkryje, źródło tej emocji, to będzie mógł nią zarządzać. Z sesji coachingowych  podam kilka przykładów w jaki sposób przełożony interpretuje sytuację, która wywołuje złość:

  • przez błędy zostanę zwolniony,
  • pracownicy mnie lekceważą popełniając błędy,
  • skoro błędy się powtarzają to znaczy, że jestem niekompetentny,
  • mój szef będzie miał do mnie pretensje.

Nie należy być zdziwionym, że przy takim podejściu do błędów szef będzie ich unikał jak ognia skoro wszystko mu nie wychodzi. Jak sobie z tym poradzić? Zacząć racjonalnie podchodzić do tematu. Podczas sesji sprawdzam czy myśli/przekonania szefa są zasadne. Podam dwa pytania, które powinny pomóc:

  1. Czy to jest fakt?
  2. Co Ci daje takie myślenie?

Przykład:

Przez błędy zostanę zwolniony.

Czy to jest fakt? Nie

Co Ci daje takie myślenie? Napędza mnie w kierunku pesymistycznego myślenia. Wzbudza we mnie brak zaufania do moich pracowników.

Pytania pomagają się przekonać, czy szef zdrowo postrzega sytuację. Jeśli nie, to należy zbudować nowe zdrowe przekonanie. Przykład:

  • przez błędy zostanę zwolniony,
  • nie zwolnią mnie ze względu na błędy, średnio wynik jest dobry.
  • pracownicy mnie lekceważą popełniając błędy,
  • pracownicy się starają wykonać pracę jak najlepiej, ich błędy wynikają z rutyny, a nie z lekceważenia mnie,
  • skoro błędy się powtarzają to znaczy, że jestem niekompetentny,
  • jeden błąd nie jest obrazem mojej pracy, całościowo wykonuję dobrze swoją pracę.
  • mój szef będzie miał do mnie pretensje,
  • szef zadaje pytania, bo jest zaciekawiony, nie było go w tej sytuacji i próbuje zrozumieć co się stało.

Jak Państwo widzicie umiejętna zmiana postrzegania sytuacji pozwoli na większą otwartość na zdarzenia ponieważ nie będziemy ich postrzegać jako problem, lecz naturalny element funkcjonowania organizacji.

  1. Słabo rozwinięta empatia

Empatia jest umiejętnością spojrzenia na problem ze strony pracownika, przyjęcia jego punktu widzenia lub/oraz współodczuwaniem tego, co doświadcza. Dla menedżera brak empatii jest dość wygodny ponieważ pozwala im „bezkarnie komunikować, oczekiwać, egzekwować bez odczuwania obaw/lęków rozmówców”, co powoduje, że sporo z tych działań jest prowadzonych siłowo. Gdyby szef rozumiał, co przeżywa pracownik podczas  reklamacji byłby bardziej skory do odpuszczenia niepotrzebnych reakcji. Nie rozumiejąc ma poczucie, że to jego postawa/zachowanie jest „OK”.

Jak rozwijać u siebie zgodę na popełnianie przez pracowników błędów?

W głównej mierze poprzez rozwijanie racjonalnego myślenia opartego na faktach. Poniżej dwa przykłady narzędzi, które to umożliwiają.

Wskaźnik ilości popełnianych błędów przez pracowników

Ustalenie wskaźników, które pomagają szefowi w większej perspektywie przyjrzeć się pracy swoich ludzi. Pozwalają mu one na odsianie incydentów od trendów, które mogą go niepokoić.  Ważne jest również, zaakceptowanie pewnego poziomu błędów, jeśli organizacja nie ma pomysłu na ich rozwiązanie. Pamietam ze swojej pracy, gdzie pełniłem funkcję Kierownika kontroli jakości, jak mnie to chroniło przed nadmiernymi emocjami. Codziennie, kiedy patrzyłem na analizy wyników reklamacji międzyoperacyjnych system pokazywał mi średnią z ostatniej doby. Pozwalało to spokojnie iść porozmawiać z szefem i czuć się pewnym dobrze wykonaj pracy, jak również w sposób partnerski rozmawiać z pracownikami o odchyleniach.

PDCA

Jest to kolejne narzędzie menedżera, które pomaga mu z dużym spokojem pozwalać pracownikowi popełniać błędy. Szefowie, którzy mają rozwiniętą u siebie i pracowników naturalną pracę według tego modelu są spokojni ponieważ wiedzą, że podwładni mają wypracowany mechanizm szukania przyczyn i rozwiązań. To daje poczucie szefowi, że problem nie zostanie ukryty i pracownik w ramach swoich kompetencji uruchomi proces wdrażania usprawnień zapobiegających powstawaniu błędów. Działają tu dwa silne czynniki:

  • procesy szukania przyczyn i rozwiązywania problemów są oparte o bardzo racjonalne narzędzia, które wykorzystuje się w PDCA (np. technika 5xWhy?, diagram Ishikawy, diagram Pareto, metoda Philipsa, metoda Walta Disneya). Daje to szefowi gwarancje, że pracownicy nie spłycają poszukiwania przyczyn a następnie poszukiwania rozwiązań. Szef ma również kontrolę nad częstotliwością zdarzeń i nie działa impulsywnie, bo widzi całość, a nie urywek.
  • sprawdzenie, czy podjęte działanie przyniosło oczekiwane rezultaty. Jest to kluczowy element ponieważ jest sporo sytuacji kiedy dla zaspokojenia potrzeby szefa (żeby się nie czepiał) uruchamia się proces naprawczy i problem zostawia w zapomnienie. Jest to dość często widoczne zjawisko przy utrzymaniu różnego typu narzędzi np. 5S. 

Pamiętam taką sytuację kiedy zwierzchnik zespołu poprosił, żebym porozmawiał w trakcie warsztatu z uczestnikami na temat odchyleń dotyczących 5S. Przesłał mi zdjęcia, które prezentowałem podczas szklenia, z prośbą o wyjaśnienie przyczyn niezgodności. Na każde zdjęcie było uzasadnienie, że dane odchylenie ma sens. W pewnym momencie zatrzymałem się i zadałem pytanie „Skoro te odchylenia są OK, to czemu ich nie zestandaryzujecie?”. Zapadła grobowa cisza. Uczestnicy nie potrafili uzasadnić z jakiego powodu nie podejmują działania. Kiedy opowiadałem o tym szefowi sam był zaskoczony, ponieważ był mocno ukierunkowany na doskonalenie procesu.

Jak sami Państwo widzicie jest sporo przyczyn, które mogą odstraszać szefa od zgody na popełnianie błędów przez pracowników. Powyżej podałem też kilka pomysłów jak sobie z nimi poradzić. 

Na koniec chciałbym zarekomendować pracę z coachem dla osób, które nadmiernie reagują na sytuacje trudne. Zdaje sobie sprawę, że dla wielu osób kojarzy się, to z czymś, co stawia ich w złym świetle, a zwłaszcza, że w środowisku produkcyjnym, jest to jeszcze postrzegane, jako coś niewłaściwego/wstydliwego. Czemu o tym piszę? Bo widzę wielu menedżerów, którzy nie radzą sobie z emocjami i fantastyczne miejsce pracy zamieniają w same trudności.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

*

*