W pracy menedżera jednym z kluczowych wyzwań jest efektywna komunikacja z zespołem, szczególnie w sytuacjach wymagających wsparcia, motywacji czy wprowadzania zmian. Jedną z najczęstszych pułapek, w jakie mogą wpaść menedżerowie, jest „praca na oporze”. To sytuacja, w której menedżer inwestuje więcej energii w rozmowę lub działanie niż pracownik, próbując na siłę przełamać jego bariery czy wątpliwości. Efekt? Menedżer wychodzi z rozmowy wyczerpany, a pracownik – wciąż niezaangażowany.
Jak temu zapobiec? Oto praktyczne wskazówki i przykłady dostosowane do środowiska produkcyjnego.
Praca na oporze – co to oznacza?
Opór w rozmowie pojawia się, gdy pracownik nie jest gotowy do zmiany, obawia się jej, na przykład gdy zmiana dotyczy nowej technologii lub procedury, zmiany organizacji pracy, bądź nie rozumie celu. Może przejawiać się poprzez:
Ważną zasadą w rozmowach menedżerskich coachingowych jest to, by pracownik był właścicielem swojego procesu. Jeśli menedżer spotyka się z oporem pracownika, oznacza to, że nie dotarł do przyczyny jego oporu/niechęci. To sygnał, że pracownik czegoś się obawia lub nie rozumie zmiany. Jeśli tego nie zauważymy, argumenty będą trafiać na niepodatny grunt. Może to spowodować, że szef zamiast zrobić krok w tył i przyjrzeć się, czy czegoś nie przegapił lub nie pomógł pracownikowi zrozumieć jego obaw, zacznie argumentować i pokazywać korzyści z danego rozwiązania, które dla pracownika nie będą mieć znaczenia. Taka sytuacja może prowadzić do frustracji, niepotrzebnego napięcia oraz obniżenia efektywności komunikacji. Jest to bardzo męczące i z tego powodu mówi się, że „menedżer nie może być po rozmowie w modelu coachingowym bardziej zmęczony od pracownika”.
Przykład:
W zakładzie produkcyjnym wprowadzono nowy system raportowania usterek maszyn. Jeden z operatorów wykazuje opór, twierdząc, że „zawsze robiliśmy to inaczej i działało”. Menedżer, zamiast sprawdzić jak pracownik rozumie cel zmiany i jej korzyści, jakie są jego obawy naciska na operatora, co wywołuje frustrację i dalszy opór. Może to prowadzić do sabotowania przez pracownika wprowadzanych zmian np. poprzez wzięcie chorobowego czy buntowanie współpracowników.
Skuteczniejszym podejściem byłoby zapytanie: „Co Cię najbardziej niepokoi w tej zmianie? Jak możemy wspólnie znaleźć rozwiązanie?”
Znaczenie energii i postawy menedżera
Rola menedżera nie polega na „popychaniu” pracownika do działania, ale na wspieraniu go w znalezieniu własnych rozwiązań. Dlaczego to takie ważne? Jeśli menedżer będzie próbował „przepracować” opór za pracownika, zmęczy się zarówno emocjonalnie, jak i fizycznie. Długotrwała sytuacja może doprowadzić do wypalenia zawodowego.
Przykład:
Zamiast mówić:
❌ „Musisz to zrobić, bo takie są wytyczne.”
Lepiej zapytać:
✅ „Co Twoim zdaniem moglibyśmy zrobić, żeby ta zmiana była dla Ciebie łatwiejsza? Czy masz jakieś obawy związane z nową procedurą?”
Takie podejście nie tylko łagodzi napięcie, ale też zachęca do współpracy.
Reaktancja psychologiczna – niechciany skutek „łamania” oporu pracownika
Reaktancja psychologiczna pojawia się w sytuacji, gdy pracownika zmuszamy do wykonania danego działania. Pojawia się u niego poczucie odebrania prawa do podejmowania samodzielnych decyzji. Skutkuje to pojawieniem się deficytu psychologicznego, który pracownik w odpowiednim dla siebie momencie będzie próbował uzupełnić.
Przykład:
Pracownik został zmuszony do zostania na nadgodziny bez wcześniejszej konsultacji. Przełożony oznajmił decyzję bez rozmowy z pracownikiem, który poczuł się pozbawiony prawa do samodzielnego wyboru.
Dwa tygodnie później szef poszukuje chętnych do pracy w sobotę z powodu zaległości w wysyłkach. Pracownik ma czas, ale nie zgłosi się, ponieważ chce „odegrać się” na przełożonym za narzucenie nadgodzin. Zmyśli powód swojej nieobecności, by uniknąć pracy i zademonstrować swój opór.
Tego rodzaju mechanizm psychologiczny może prowadzić do spadku zaangażowania, obniżenia motywacji, a także negatywnej atmosfery w zespole, co finalnie odbija się na wynikach firmy.
Kiedy nie przejmujemy się oporem pracownika?
Choć zazwyczaj menedżerowie powinni unikać pracy na oporze, są sytuacje, w których jest to konieczne.
Na produkcji bezpieczeństwo jest priorytetem. Jeśli pracownik wykazuje opór wobec zasad BHP, menedżer ma obowiązek wymusić ich przestrzeganie.
Przykład:
🦺 Pracownik nie chce nosić kasku ochronnego, twierdząc, że „przeszkadza w pracy”.
✅ „Nie ma tu miejsca na dyskusję – bezpieczeństwo to priorytet. Jeśli nie będziesz stosować się do zasad, poniesiesz konsekwencje.”
W nagłych przypadkach menedżer musi podejmować szybkie decyzje, nawet jeśli napotyka opór.
Przykład:
🛑 Awaria maszyny wymaga natychmiastowego działania, a operator ociąga się z jej wyłączeniem.
✅ „Nie ma czasu na wątpliwości, natychmiast zatrzymaj maszynę, zanim dojdzie do uszkodzenia produkcji!”
Są momenty trudne dla organizacji kiedy realizacja celu jest ważniejsza niż zadowolenie pracownika.
Przykład:
🛑W firmie produkcyjnej, trzeba zrealizować pilne zamówienie dla kluczowego klienta, menedżer musi czasami wymagać dodatkowego wysiłku od zespołu.
✅”Rozumiem, że dodatkowa zmiana jest trudna, ale mamy zobowiązanie wobec klienta, a ta dostawa jest dla nas priorytetem.”
Jak niwelować opór pracownika?
Menedżer w coachingowym modelu rozmowy skupia się na swoim pracowniku. Wspiera go w znalezieniu właściwych rozwiązań, pomaga mu lepiej zrozumieć siebie, organizację, zespół, proces i zachęca do aktywnego uczestnictwa w jego doskonaleniu.
👷 Operator maszyny unika rozmowy o nowym systemie raportowania usterek.
✅ „Widzę, że nie jesteś przekonany do nowego systemu. Co sprawia Ci największą trudność?”
Pytania w modelu coachingowym stanowią podstawowe narzędzie pracy. Korzyści z ich stosowania to: pogłębianie zrozumienia, wspieranie refleksji, budowanie zaangażowania oraz stymulowanie kreatywnego myślenia.
❌ „Dlaczego nie przestrzegasz nowej procedury?”
✅ „Jak myślisz, co sprawia, że trudno wdrożyć tę procedurę? Czy coś można usprawnić?”
Często przyczyną niechęci do zmian są złe doświadczenia z poprzednich firm. Pracownik z góry zakłada, że pewne trudne dla niego sytuacje/konsekwencje się powtórzą i chcąc ich uniknąć, oporuje przed zmianą.
Przykład:
W zakładzie produkcyjnym wprowadzono nową linię produkcyjną z nowoczesnymi urządzeniami. Jeden z pracowników, który wcześniej miał negatywne doświadczenia z podobną zmianą, wykazuje opór.
Twierdzi:
„Nowe maszyny zawsze się psują i na początku jest tylko więcej problemów”.
Menedżer, zamiast go zmuszać, pyta:
✅„Co konkretnie budzi Twoje obawy?
✅Jak możemy wspólnie przygotować się na potencjalne trudności?”
Coachingowy model rozmowy z pracownikiem buduje relację ukierunkowaną na wspólne rozwiązywanie problemów. Rozmowa o trudnościach staje się łatwiejsza i bardziej naturalna dla pracownika.
📦 Pracownik magazynu ma problem z organizacją przestrzeni.
✅ „Jak myślisz, co można poprawić, żeby praca była łatwiejsza i bardziej efektywna?”
Docenianie małych sukcesów pozwala pracownikowi budować odwagę do wchodzenia w zmianę. Buduje w pracowniku przekonanie, że jest dobrym specjalistą, który potrafi realizować postawione przed nim zadania. To mu daje poczucie bycia fachowcem i specjalistą oraz motywuje do podejmowania kolejnych wyzwań i inicjatywy w pracy.
🚜 Operator wózka widłowego usprawnił sposób składowania palet.
✅ „Świetnie, że udało Ci się znaleźć lepsze rozwiązanie! Jaki kolejny krok możemy zrobić, żeby jeszcze bardziej poprawić organizację pracy?”
Podsumowanie
Efektywne zarządzanie zespołem wymaga od menedżera umiejętności rozwiązywania oporu pracownika. Jednak w kluczowych sytuacjach – związanych z bezpieczeństwem, kryzysami czy dyscypliną – stanowcza postawa jest niezbędna.
Pamiętaj – menedżer nie jest od tego, by „pracować za pracownika”, ale by inspirować, wspierać i motywować. Niech rozmowy prowadzone zgodnie z tymi zasadami staną się narzędziem budowania zaangażowanego i efektywnego zespołu! 🚀
#coachingowymodelrozmowy #rozmowyrozwojowezpracownikiem #oporprzedzmiana #wprowadzaniezmian #szkoleniadlaprodukcji #rozmowyokresowe