Jak reguła wzajemności może prowadzić do frustracji – przypadek Janka

Janek jest mistrzem produkcji, zawsze stara się wspierać swój zespół. Gdy brakuje rąk do pracy, sam wchodzi na halę i pomaga przy linii produkcyjnej. Często zostaje po godzinach, aby wesprzeć pracowników przy pilnych zamówieniach, a w trudnych sytuacjach bierze na siebie dodatkowe obowiązki, wierząc, że jego wysiłki zostaną docenione. Rozumie nagłe potrzeby urlopowe pracowników, co wiąże się ze zmianą organizacji pracy zespołu lub też jego dodatkową pracą. Uważa, że tak powinien postępować każdy porządny człowiek i szef. Jednak gdy sam potrzebuje wsparcia – np. prosi o uzasadnione nadgodziny, bo jest pilna wysyłka, lub o zaangażowanie w nowy projekt – spotyka się z odmową albo niechęcią. Zaczyna czuć się rozczarowany, wykorzystany, sfrustrowany i osamotniony w swoich wysiłkach. Pojawia się w nim poczucie wykorzystania oraz niesprawiedliwości. Z czasem zaczyna wątpić w sens swojego zaangażowania, pojawia się spadek poczucia wpływu i sprawczości. Skutkuje to zniechęceniem do dalszego angażowania się w zespół, narastającą rezerwą w relacjach z ludźmi i emocjonalnym dystansem wobec podwładnych. Pojawia się w nim myślenie „pracownicy chcą Cię zawsze wykorzystać”, „jak trzeba pomocy to wiedzą do kogo się zgłosić”, „nie można na nikogo liczyć”, „przychodzą pracownicy do pracy, żeby odwalić swoje”, „ja jestem w pożarku i co z tego mam? Tylko kłopoty!i”.

Janek, mając poczucie wykorzystania, wycofuje się z relacji – przestaje rozmawiać z zespołem o problemach, unika angażowania się w sprawy pracowników. Coraz częściej reaguje impulsywnie, podnosi głos przy drobnych nieporozumieniach, rzuca złośliwe komentarze w stylu: „oczywiście, znowu ja muszę wszystko ogarniać”, ironizuje, a nawet otwarcie odmawia pomocy, mówiąc: „teraz radźcie sobie sami”. Jego styl zarządzania zmienia się z partnerskiego na chłodny i kontrolujący. Zespół to odczuwa i zaczyna się dystansować, co pogłębia negatywną spiralę wzajemnych relacji.

To przykład toksycznej reguły wzajemności, w której brak otwartej komunikacji prowadzi do nieporozumień, poczucia niesprawiedliwości i narastającego dystansu między liderem a zespołem. Milczenie oraz ukryte oczekiwania stają się źródłem fałszywych przekonań po obu stronach, co pogłębia kryzys relacji i zagraża efektywności całej grupy.

Czym jest reguła wzajemności? 

Jest to pewnego rodzaju zobowiązanie, a nawet oczekiwanie określonego zachowania na zasadzie wzajemności w zamian za to, że zrobiliśmy dla kogoś „coś ekstra” lub zwyczajnie jesteśmy solidni w swoich obowiązkach.

Często na szkoleniach słyszę od uczestników:

• „Słuchaj, Tomek, nieraz pomogłem, zrobiłem coś dodatkowego, jestem wobec nich w porządku, traktuję ich partnersko, a gdy ja potrzebuję pomocy, oni mówią: 'nie’.”

Warto doprecyzować kilka kwestii w tej wypowiedzi.

Po pierwsze, to, że jesteś w porządku, uczciwy i postępujesz zgodnie z normami oraz zasadami, to standard – tak po prostu powinno być. To nie jest żadne „coś ekstra” ani dodatkowa wartość w relacji między tobą a pracownikiem. To jest zwykła rutyna szefa.

Po drugie, jeśli robisz dla pracowników coś ponad standard, zastanów się: czy to dlatego, że sami o to poprosili, czy realizujesz w ten sposób własną potrzebę? Jeśli samodzielnie wychodzisz z inicjatywą – np. widzisz, że pracownik ma problem i proponujesz mu dodatkowy urlop, pozwalasz wcześniej wyjść, bierzesz na siebie jego obowiązki czy przymykasz oko na jakieś naruszenie zasad – to jest twoja decyzja. Jeśli pracownik nie powiedział wprost: „Będę miał wobec ciebie dług wdzięczności i w przyszłości się zrewanżuje”, to nie możesz oczekiwać zwrotu tej „przysługi”.

Pułapka takiego myślenia 

Jeśli oczekujesz wzajemności, a jej nie otrzymujesz, możesz poczuć się wykorzystany i uznać, że pracownik postępuje nie fair wobec ciebie. Ale czy faktycznie tak jest? Przede wszystkim warto uświadomić sobie, że wzajemność nie powinna być tylko cichym oczekiwaniem, ale świadomym elementem relacji. Kluczem jest jasna i otwarta komunikacja. Nie wystarczy zakładać, że druga strona się domyśli – trzeba mówić wprost o swoich oczekiwaniach.

Zakontraktowanie wzajemności to świadome budowanie relacji opartych na jasnych zasadach współpracy. Kiedy pracownik prosi cię o pomoc, warto od razu zakomunikować swoje oczekiwania:

• „Pomogę ci teraz, ale w przyszłości mogę potrzebować twojej pomocy. Czy możemy się tak umówić?”

Takie podejście nie tylko chroni przed rozczarowaniem, ale również wzmacnia dojrzałość relacji w zespole. 

Warto też przyjrzeć się sobie: na ile potrafisz odmówić pracownikowi, gdy jego prośba koliduje z twoimi granicami? Może tu tkwi klucz do nadmiernego zaangażowania, które z czasem prowadzi do frustracji. Odmowa to nie brak empatii, lecz wyraz szacunku do własnych zasobów i granic. Tylko świadome zarządzanie wzajemnością pozwala zachować równowagę i uniknąć poczucia wykorzystania.

Kluczowe wnioski:

1. Nie oczekuj wdzięczności za wykonywanie swojej pracy – to twój obowiązek, za który firma ci płaci.
2. Bycie w porządku wobec ludzi, wspieranie ich i motywowanie to element twojej roli jako lidera.
3. Jeśli realizujesz potrzeby pracownika bez oczekiwania rewanżu, nie licz na wzajemność. Zrób to, bo naprawdę chcesz pomóc, nie oczekując niczego w zamian. 
4. Odmowę pomocy traktuj jako naturalny element zdrowej relacji. 
5. Jeśli wzajemność jest dla ciebie ważna, zakontraktuj ją – wyraźnie zakomunikuj, że oczekujesz pomocy w przyszłości.

Dzięki takiemu podejściu będziesz w porządku nie tylko wobec innych, ale i wobec siebie. Unikniesz rozczarowań i frustracji wynikających z niespełnionych oczekiwań. Zanim więc po raz kolejny pomożesz komuś z zespołu – zastanów się, czego naprawdę oczekujesz, i czy druga strona to wie.

#przywództwo #zarządzaniezespołem #wyznaczaniegranic #asertywność #reguławzajemności #emocjeLidera #relacjepracy #zdrowerelaceszefpracownik #partnerstwowpracy