Andrzej od lat prowadził swoją zmianę. Znał ludzi, znał proces, wiedział, jak rozmawiać, żeby praca szła sprawnie. Miał w sobie spokój i doświadczenie. Ale od pewnego czasu coraz częściej wracał do domu zmęczony nie tyle produkcją, co… Grzegorzem.
Grzegorz był kierownikiem zmiany równoległej. Formalnie robili to samo – odpowiadali za te same linie, tylko w innych godzinach. W praktyce jednak Andrzej miał poczucie, że zamiast współpracy toczy się ciągła „zimna wojna”.
Grzegorz niechętnie współpracował. Każdy problem, każde opóźnienie – natychmiast zrzucał na Andrzeja. Zamiast szukać rozwiązań, wyszukiwał „haki” na drugą stronę. Zamiast budować myślenie „MY jako jedna produkcja”, wzmacniał podział „MY kontra ONI”.
Podburzał swój zespół, żeby patrzyli podejrzliwie na ludzi Andrzeja. Izolował ich od kontaktu. A kiedy Andrzej próbował spokojnie poruszać problemy, Grzegorz udawał, że one w ogóle nie istnieją.
Na hali widać było, że priorytetem Grzegorza nie jest współpraca ani szukanie wspólnych rozwiązań, ale dowodzenie, że wszystkie problemy zaczynają się u Andrzeja. Dla jego ludzi było to jasnym sygnałem: zamiast koncentrować się na jakości i terminach, mają szukać winy u drugiej zmiany.
Andrzej wielokrotnie zgłaszał tę sytuację dyrektorowi. Odpowiedzią były ogólne apele o współpracę i poszukiwanie rozwiązań. Niestety, te działania były całkowicie bezskuteczne. Na hali wszystko wracało do starych schematów. Z czasem pojawiło się poczucie, że „wszyscy wiedzą, ale nikt nic nie robi”.
Andrzej czuł, że zamiast skupić się na swojej zmianie, coraz częściej musi gasić skutki tego, co zostawia po sobie Grzegorz. W pewnym momencie, rozumiejąc, że sytuacja jest nie do załatwienia, zadał sobie pytanie:
– Co zrobić, żeby nie zwariować?
Najtrudniejsza lekcja dla wielu kierowników i brygadzistów jest taka, że organizacja zna problem i mimo to go akceptuje.
Andrzej przekonał się o tym boleśnie. Zgłaszał problem dyrektorowi, ale reakcja zawsze była taka sama: wezwanie do „współpracy” i „szukania rozwiązań”. W praktyce nic się nie zmieniało.
To bolesne, ale uwalniające odkrycie. Bo jeśli organizacja świadomie zgadza się na czyjeś zachowanie, to nie znaczy, że inni muszą brać odpowiedzialność za jego skutki.
Andrzej nauczył się dokumentować swój zakres działań. Dzięki temu, kiedy pojawiały się pretensje o opóźnienia, mógł jasno pokazać: co zostało wykonane przez jego zmianę, co należało do Grzegorza i nie zostało zrobione oraz jak wyglądał pierwotny plan.
To nie była obrona czy atak, ale klarowność. Dzięki temu Andrzej nie czuł się już winny – wiedział, gdzie kończy się jego wpływ.
Długo próbował walczyć z Grzegorzem, tłumaczyć, rozmawiać, udowadniać fakty. Rezultat był zawsze ten sam: Grzegorz udawał, że problem nie istnieje, a czas i energia Andrzeja szły na marne.
W końcu doszedł do wniosku, że jedynym wyjściem jest odpuszczanie. Nie wchodził już w każdą prowokację. Nie próbował na siłę przekonać drugiej strony. Zamiast tego skupił się na tym, na co miał realny wpływ.
Z czasem Andrzej zmienił perspektywę. Przestał patrzeć na Grzegorza jak na kogoś, kto powinien się zmienić, a zaczął traktować go jak specyficzne „narzędzie” w systemie – przydatne w jednych obszarach, zawodne w innych.
Grzegorz miał ogromne doświadczenie i był szybki w reagowaniu na awarie. Ale był fatalny we współpracy. Świadomość tego pozwoliła Andrzejowi przestać oczekiwać, że jego równoległa zmiana stanie się partnerem do wspólnego działania.
Najważniejszym odkryciem okazało się coś prostego – umiejętność zachowania dystansu. Andrzej nauczył się uśmiechać „do siebie”, w środku. Nie po to, żeby lekceważyć problem, ale żeby nie dać mu mocy odbierania spokoju.
Ten wewnętrzny uśmiech stał się dla niego tarczą. Symbolizował akceptację rzeczywistości takiej, jaka jest, i chronił przed spiralą frustracji.
Bo praca to nie tylko normy i wyniki. To także zdrowie psychiczne, energia i poczucie sensu. Jeśli trudny współpracownik dzień po dniu odbiera nam energię, to w praktyce oddajemy mu kontrolę nad własnym samopoczuciem.
Andrzej zrozumiał, że nie zmieni Grzegorza. Ale mógł zmienić sposób, w jaki na niego reaguje.
Nie zawsze da się wygrać z trudnym współpracownikiem. Nie zawsze przełożeni zareagują tak, jakbyśmy chcieli. Ale zawsze możemy:
To nie Grzegorz decyduje o Twoim spokoju. To Ty decydujesz, czy go zachowasz.
#historiezzyciaprodukcji #szkoleniadlaliderowprodukcji #szkoleniadlakierownikowprodukcji #szkoleniadlamistrzow #budowanierelacjiwzespole #trudnipracownicy