Wyrażanie konstruktywnej krytyki, jest jednym z podstawowych narzędzi jakie menedżer wykorzystuje w swojej codziennej pracy. Jej umiejętne stosowanie pozwala również zmienić słowo krytyka na inspiracja.
Jak sama nazwa wskazuje konstruktywna krytyka opiera się na podaniu konkretnego przykładu z jakiego powodu uważamy, że nasz podwładny źle coś wykonał lub przyjął nieprawidłową postawę.
Jak najczęściej jest?
Niestety bardzo popularnym sformułowaniem w języku menedżerskim w celu wyrażenia krytyki jest komunikat „TY”, który ma na celu poinformowanie naszego słuchacza, że coś źle zrobił lub nieprawidłowo zachował się. Jest on najczęściej stosowany w formie:
Tego typu komunikaty nie wnoszą nic do świadomości naszego rozmówcy oprócz zamętu i poczucia źle wykonanego zadania. Jest to spowodowane tym, że oceniamy podwładnego całościowo bez wskazania, co tak na prawdę źle wykonał. Mało tego, jeżeli pracownik zdobędzie się na odwagę, to poprosi o uzasadnienie z jakiego powodu szef ma tak niską opinię na temat jakości jego pracy. W przypadku gdy przełożony nie będzie potrafił wskazać konkretnych przykładów, to najczęściej dochodzi do przyjęcia przez niego agresywnej postawy i konflikt gotowy. Innym przypadkiem jest sytuacja, gdy menedżer poda jako przykład złej pracy coś, co zdażyło się jakiś czas temu. Pracownik zawsze może próbować się bronić wykorzystując technikę „szefie to było jednorazowe zdarzenie, czy jest sens do tego wracać?” I znowu menedżer kiepsko wypada. Z tego powodu jeśli chcemy udzielać krytyki powinna być ona poparta mocnymi przykładami. Działając w ten sposób będziemy budować wizerunek obiektywnego przełożonego.
Bardzo ciekawą metodą, która służy do wyrażania konstruktywnej krytyki jest model FUO. Jej celem jest zmiana postaw/zachowań pracowników. Składa się on z trzech etapów:
1 FAKT – Opis postawy/zachowania/wiedzy, którą chcemy skorygować u naszego pracownika. Tutaj zalecam mieć kilka przykładów. Bardzo ważne jest, żeby na tym etapie nie było komunikatu „TY”.
2 Ustosunkowanie – Wyrażenie, jak w danej sytuacji się czujemy, tak zwany komunikat „JA”.
3 Oczekiwanie – Jakie działanie powinien teraz podjąć nasz podwładny.
Przykład:
FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.
Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.
Oczekiwanie: Proszę, żebyś go teraz przygotował.
Popatrzmy na wywoływane emocje przez taki sposób komunikowania się. Fakt powinien wywołać u pracownika poczucie winy. Najczęściej przyjmuje on postawę zamkniętą, jak również spuszcza wzrok na dół. Jest to dla nas sygnał, że się poczuł źle. Teraz mówimy mu jak się w tej sytuacji poczuliśmy, co powinno go jeszcze bardziej zmotywować do zrealizowania naszej prośby/polecenia. Teraz mamy go przygotowanego i możemy oznajmić mu nasze oczekiwanie.
Z jakimi reakcjami możemy się spotkać po takim komunikacie? Najczęściej pracownik czuje się skruszony i bez problemu wykonuje nasze oczekiwanie. Zdarzają się jednak sytuacje, w których możemy się spotkać z postawami agresywnymi. Wynika to z trudności zaakceptowania, że to co zrobiłem spowodowało złe samopoczucie szefa. Wiele osób w ogóle nie zakładało, że chce komuś zrobić „krzywdę” i mają problem z zaakceptowaniem tego faktu.
Bardzo ważnym narzędziem i dość trudnym dla wielu osób jest komunikat „JA”, który występuje w drugim etapie modelu FUO. Duża grupa menedżerów ma kłopot w komunikowaniu, jak się czują gdy pracownik zachowuje się w pewien określony sposób. Uważają, że jest to pokazanie obszarów, z którymi sobie nie radzę = zaproszenie podwładnego do wykorzystywania mojej słabości.
Oczywiście może się taka sytuacja zdarzyć ale w większości przypadków jest na odwrót. Jeśli pracownik nie wie, że coś źle robi to dajemy mu sygnał, że dana postawa/zachowanie jest OK. Podam przykład komunikatu JA trochę inny ale doskonale pokazujący tą zależność.
Byłem na warsztatach gdzie robiliśmy ćwiczenia w trójkach. Jedna trójka wychodziła na korytarz i po powrocie miała przedstawić symulację. Pamiętam jak wyszły z sali trzy osoby, dwóch panów i jedna kobieta. Po przygotowaniu się wrócili i któryś z panów (uczestników) na sali mówi „O wróciliście w czwórkę”. Reakcja dziewczyny, która wchodziła na salę była błyskawiczna. Zaczerwieniła się i zagryzła wargi. Jest to najczęściej spotykane zachowanie w sytuacji kiedy poczuję się upokorzony na tle grupy. Żeby głupio nie wypaść lepiej się nie odzywać, niż wypaść na „cieniasa”. Zauważyłem postawę dziewczyny i poprosiłem, żeby do mnie podeszła. Przy wszystkich zadałem jej pytanie: Jak się poczułaś gdy to usłyszałaś? Odpowiedziała: Źle. Zadałem jej drugie pytanie: Powiedz, jak na prawdę się poczułaś? Wyprostowała się, spojrzała na grupę i powiedziała: Poczułam się zeszmacona! Po tym komunikacie przez całe warsztaty nie usłyszałem już żadnego szowinistycznego dowcipu/komentarza. Gdyby zachowała się standardowo i nie wyraziła komunikatu JA, grupa, a zwłaszcza męska jej część, dalej by sobie pozwalała na niewybredne dowcipy.
Sam w swojej karierze zawodowej wielokrotnie korzystałem z komunikatu „JA”. Pamietam jak miałem szefa, który lubił przy moich pracownikach bardzo krytycznie wyrażać się o mojej pracy. W końcu dojrzałem do tego, żeby wyrazić, co myśle na temat jego zachowania. Poprosiłem o możliwość spotkania i zakomunikowałem mu to w następujący sposób. „Szefie podczas ostatnich narad powiedział pan przy moich pracownikach, że jestem kiepski i nie nadaję się na to stanowisko (fakt). Gdy Pan to mówił poczułem się jakby moja praca nic nie wnosiła do organizacji. Jakbym był w tej firmie niepotrzebny (ustosunkowanie). Proszę, żeby szef tak więcej nie mówił (oczekiwanie)”. Obróciłem się na pięcie i wyszedłem. Po tej rozmowie nasze stosunki się ochłodziły, a mój boss zaczął mnie unikać. Po około miesiącu od zdarzenia zostałem zaproszony przez niego na spotkanie. Szedłem na nie z myślą, że zostanę zwolniony. W pierwszych słowach przeprosił mnie a potem zakomunikował, że on sobie nie zdawał sprawy, ż takie komunikaty mogą powodować takie odczucia. Miał zawsze wrażenie, że to bardziej mobilizuje pracowników do działania niż ich blokuje.