Mediacje w organizacji

18/02/20

O mediacjach można usłyszeć podczas spotkań towarzyskich, rodzinnych i biznesowych ponieważ często są one potrzebne do rozwiązywania trudnych sytuacji. Najczęściej jest o nich mowa w przypadku spraw sądowych oraz rodzinnych. Skoro wykorzystuje się je w tak trudnych sytuacjach to czemu ich nie wykorzystać w firmach.

Mediacje to kolejna fanaberia w firmie!

Jest to argument, z którym można się spotkać podczas rozmów z menedżerami wielu firm produkcyjnych. „My problemy, z którymi się spotykamy załatwiamy podczas zwykłej rozmowy z pracownikiem. To wystarcza!”

Czy aby na pewno? NIestety nie da się nie zauważyć występujący ostatnio dość powszechnie problem ograniczający sprawność funkcjonowania firm produkcyjnych. A wiąże to się z tym, że niestety spora grupa zakładów ma pewne nawyki, które mogą promować działania “przemocowe”. Jest to lub była (nawyki zostały) organizacja, w której głównymi czynnikami motywującymi pracowników ma być zagrożenie zatrudnienia jak również utrata środków na utrzymanie rodziny. Tego typu firmy wykształciły u swoich menedżerów twarde podejście do pracownika. Szefowie nie rozwinęli u siebie umiejętności dialogu z personelem ponieważ w organizacji nie było przestrzeni do rozmów a wyłącznie wydawania i egzekwowania poleceń. Często ich przełożeni stosowali zasadę „nikt nie pyta zwycięzcy ile wiosek po drodze spalił”. Liczyło się, żeby zrealizować cel produkcyjny nawet kosztem zadowolenia pracownika.

Dziś gdy sytuacja się odwróciła i to pracownik rządzi rynkiem pracy model „przemocowy” się nie sprawdzi, chyba że firma nastawia się na rotację pracowników i wszystkie problemy z tym związane.

Wielu pracowników rozumiejąc sytuację w jakiej są teraz pracodawcy lub chcąc odreagować „stare czasy” zaczyna coraz mocniej agresywnie eksponować swoje oczekiwania i sprzeciwy. Przełożeni, którzy tkwią w takich sytuacjach szybko wchodzą w konflikty, reagują złością i niejednokrotnie zaogniają spór lub udają, że problemu nie ma. Kiedy zwracają się do swojego przełożonego z prośbą o interwencje, najczęściej spotykają się z dwoma rodzajami reakcji:

  1. „masz się dogadać” – jest to typowa strategia ucieczkowa z przerzuceniem odpowiedzialności na menedżera, który sam ma problem z przekonaniem pracownika do oczekiwanego działania.
  2. Szef włącza się w rozmowy – jest to strategia w głównej mierze ukierunkowana na negocjacje. Menedżer najpierw rozmawia z przełożonym potem z pracownikiem i temat zostaje najczęściej załatwiony. Pracownik uświadamia sobie konsekwencje jakie go czekają jeśli nie zmieni swojego postępowania a szef dostaje sygnał od przełożonego, żeby lekko odpuścić.

Czy te techniki są skuteczne?

W pewnym sensie tak ponieważ pojawia się efekt oczekiwany przez wszystkich czyli pewna normalizacja sytuacji. Jeśli negocjacje są umiejętnie przeprowadzone – z nastawieniem nie tylko na realizację interesów swoich ale i drugiej strony – przyjęte rozwiązanie może być korzystne. W przypadkach innych może zdarzyć się, że osoby zainteresowane niekoniecznie są z ustaleń zadowolone. Najczęściej jest tak, że dopasowują się, uczą w taki sposób funkcjonować, żeby nie wchodzić sobie w drogę. Czy to buduje w nich poczucie, że znajdują się w organizacji marzeń?

Mediacje jako metoda budowania kultury dialogu

Mediacje są jedną z alternatywnych metod rozwiązywania konfliktów i sporów przy udziale trzeciej, bezstronnej osoby. Obok mediacji wymienia się negocjacje czy facylitację. Podczas negocjacji strony same mają możliwość wypracowania adekwatnego dla siebie rozwiązania. O procesie facylitacji mówimy natomiast przede wszystkim w kontekście konfliktów czy problemów grupowych.

W mediacjach rolę kluczową pełni mediator. Jego głównym zadaniem jest wsparcie stron pozostających w konflikcie w znalezieniu takiego rozwiązania, które w jak największym stopniu będzie respektowało potrzeby każdej z nich. Przeprowadzenie stron przez konflikt może być zrealizowane wyłącznie przy spełnieniu trzech podstawowych warunków:

Znajomość procedury mediacji i jej przestrzeganie – mediator porządkuje konflikt. Nie ma możliwości, by mógł to zrobić bez porządku w procesie. Mediacje nadają porządek i kierunek konfliktowi. Musi być w nich przestrzeń na emocje – ale przede wszystkim musi być ktoś, kto ten proces będzie porządkował a nie „za nim szedł”. 

W firmach produkcyjnych jest to tym łatwiejsze do uruchomienia ponieważ prawie wszystkie procesy są oparte o procedury i działanie w ten sposób w sytuacjach spornych jest elementem  znanym i dobrze kojarzonym. 

Umiejętności komunikacji i zachowania dystansu – mediacje to sztuka zadawania pytań. Odpowiednio sformułowane dają możliwość poprowadzenia procesu w odpowiednim kierunku. Inna będzie reakcja osób w konflikcie jeśli mediator zapyta: „no to w czym tkwi problem?” a inna  jeśli zapyta: „co chciałby Pan powiedzieć?”. W mediacji umiejętność zadawania pytań zgodnie z procedurą oraz umiejętność zachowania dystansu wobec stron i konfliktu jest istotnym czynnikiem. 

W organizacjach gdzie mocno jest budowana kultura Lean Manufacturing wykorzystywanie pytań w sytuacjach problematycznych jest standardowym działaniem uruchamianym w wielu narzędziach np. Diagram Ishikawy, PDCA czy 5xWhy?.

Świadomość roli mediatora – to jest kluczowy element. Wyobraźmy sobie bowiem sytuację, że rolę mediatora pełni pracownik działu HR czy też bezpośredni przełożony osób pozostających w konflikcie. Musi być w tej roli bardzo wiarygodny a pracownicy powinni mieć do niego zaufanie, by uznali, że rzeczywiście zachowa bezstronność i – co więcej – nie „wykorzysta” tego czego się dowie w procesie mediacji później, np. podczas oceny pracowniczej czy planowania awansu. Bardzo rzadko można spotkać organizacje produkcyjną, która nie wspomaga rozwoju swoich pracowników poprzez rozmowy rozwojowe. Menedżerowie często przechodzą szkolenia jak ten proces prowadzić w sposób jak najbardziej bezstronny.

W związku z tym najważniejsze w mediacjach są właśnie te trzy elementy: znajomość procedury i jej przestrzeganie, umiejętność komunikacji i zachowania dystansu oraz świadomość roli, w której występuje jako mediator. 

Firmy produkcyjne posiadają te 3 niezbędne zasoby, co daje dobre rokowania i podstawy do budowania kultury mediacji.

Mediacje jako system nie są jeszcze szczególnie popularne w firmach produkcyjnych. Zwłaszcza jeśli mówimy o kulturze mediacji czy dialogu jako części kultury organizacyjnej firmy. Promowane jest albo bezpośrednie rozwiązywanie konfliktów na drodze negocjacji albo przez arbitra – osobę, która ma autorytet formalny lub nieformalny i jest przez Zarząd/Dyrekcję firmy do tej funkcji dedykowana. Procedura arbitrażu zakłada w uproszczeniu wysłuchanie każdej ze stron i podjęcie decyzji w ich sprawie. 

Mediacje są innym sposobem na znalezienie rozwiązania. To strony same wypracowują konsensus a mediator dba, o to żeby zbadać możliwości wdrożenia go do organizacji. Dużym plusem tej metody jest to, że uczestnicy sporu sami dogadują końcowe ustalenia. Dzięki temu znacznie lepiej się z nimi utożsamiają jak również chętniej je przestrzegają.

Pomimo tak wysokiej wartości organizacje jeszcze niechętnie decydują się na przyjęcie takiego systemu rozwiązywania konfliktów. 

W firmach produkcyjnych bardzo duży nacisk kładzie się na to, żeby pracownicy znajdowali przyczyny i rozwiązania problemu. Ten sposób działania po odpowiednim ukształtowaniu można skierować na rozwiązywanie sporów pomiędzy pracownikami.

W firmach, w których wdrażamy mediacje najczęściej pojawiają się nastepujące przeszkody:

„U nas nie ma konfliktów, a jeśli są to radzimy sobie z nimi sami” – firmy, i ich kierownictwo niechętnie deklarują, że w organizacji istnieją konflikty. Nie lubimy o takich rzeczach mówić. Druga kwestia to firmy uczą się sprawnie funkcjonować z problemem i uważają temat za załatwiony ( np. rozdzielają dwóch skonfliktowanych pracowników na dwa różne końce hali).

Skoro robi się spotkania w sprawie reklamacji, awarii, to co stoi na przeszkodzie, żeby również porozmawiać o sytuacjach konfliktowych. Stanowią one często dużą przeszkodę w realizacji celów produkcyjnych.

„Kolejna fanaberia” – rynek narzędzi rozwoju kompetencji w organizacjach jest dość mocno nasycony różnymi pomysłami, które są wdrażane do firm z różnym skutkiem. Menedżerowie słysząc o kolejnym pomyśle zastanawiają się, na ile to rozwiązanie przyniesie im korzyść biznesową. Produkcja lubi narzędzia, które przekładają się na wynik. Wszystko to, co można zmierzyć, opisać i/lub zapisać w cyfrach. Rozwiązania w obszarach „miękkich” traktuje z przymrużeniem oka.

„Zbyt dużo to od nas wymaga” – promowanie mediacji w firmie jako sposobu rozwiązywania konfliktów wymaga zaangażowania całej organizacji. Nie ma takiej możliwości, żeby taka metoda radzenia sobie z trudnościami wdrożona była w jednym zespole a poza nim nie. Nawet jeśli menedżer danego zespołu będzie wykorzystywał mediacje do rozwiązywania konfliktów pomiędzy swoimi pracownikami to jaką mamy gwarancję, że przyjęte porozumienie będzie akceptowane przez kierownictwo (np. mistrz ustala podział pracy pomiędzy dwoma  zwaśnionymi pracownikami, a kierownik te zasady zmienia bez konsultacji z mistrzem). A w takim przypadku istnieje duże zagrożenie dla wiarygodności menedżera i całego procesu mediacji.

Dlatego, jeśli organizacja wyrazi gotowość na to, by mediacje stały się elementem jej kultury organizacyjnej jej kierownictwo musi mieć świadomość kilku podstawowych warunków:

  • mediacje powinny być elementem kultury organizacyjnej – promowanie polubownego rozwiązywania konfliktów poprzez dialog nie może być oderwaną satelitą tylko musi istnieć zarówno w wartościach, postawach, jak i zachowaniach pracowników;
  • mediacje powinny być komunikowane, ze szczególnym uwzględnieniem korzyści z nich płynących – buduje to pozytywną atmosferę i poczucie, bycia atutem rozwiązań sytuacji konfliktowych u pracowników;
  • kierownictwo firmy musi być przekonane, co do sensowności tego rozwiązania. 

A może jednak? 

Mediacje nie są wyłącznie „procedurą na konflikty”. Takie ich postrzeganie powoduje pewien „ciężar” tego procesu. Popatrzmy na nie trochę inaczej. Są one swego rodzaju postawą wobec problemu i drugiej osoby, sposobem uporządkowanej komunikacji czy gotowością i otwartością na poszukiwanie rozwiązań. Jeśli tak do tego podejdziemy i nazwiemy to kulturą konsensusu czy kulturą mediacji to ciężar ten zniknie. 

Mediacje to również nauczanie w jaki sposób sprawnie funkcjonować w sytuacjach trudnych. Zwłaszcza teraz, gdzie organizacje są w procesie permanentnej zmiany, gdzie w firmach spotykają się różne pokolenia z różnymi wartościami. Umiejętność i gotowość poszukiwania rozwiązań wydaje się być dobrem pożądanym. Jeśli w firmach będzie dostępna przestrzeń na polubowne rozwiązywanie konfliktów w procesie zmian, transformacji to w naszej ocenie przyniesie to wymierne korzyści biznesowe. W firmach, w których wdrażane są mediacje zauważono obniżenie rotacji pracowników, lepszą współpracę przy realizacji trudnych celów oraz większą otwartości w mówieniu o problemach.

Czy warto mieć mediatora?

Każda organizacja może zatrudnić do rozwiązania konkretnego konfliktu mediatora zewnętrznego. Jest to rozwiązanie łatwiejsze i mniej problemowe (nie musimy kształcić naszych menedżerów w tym zakresie) oraz daje możliwość zamknięcia sprawy, spisania porozumienia i przejścia do codziennych obowiązków.

Jeśli posiadamy własnych mediatorów to one promują w organizacji kulturę mediacji i kulturę dialogu. Zwiększamy tym samym odpowiedzialność naszych pracowników za rozwiązywanie trudnych sytuacji oraz ich inicjatywę w identyfikowaniu źródeł konfliktów i aktywnym ich zgłaszaniu do rozwiązania. Pełnią oni również rolę nauczycieli, którzy krzewią w śród pracowników inną formułę komunikowania się w sytuacjach trudnych.

Mediacja jest procesem porządkowania konfliktu. 

W każdym konflikcie jest chaos. Działają wcześniejsze doświadczenia, nastawienia, negatywne relacje, które miały miejsce między osobami zaangażowanymi w konflikt. To wszystko przeszkadza nam w obiektywnym spojrzeniu na sytuację. Dlatego w sporach, w których nie jesteśmy w stanie bezpośrednio się ze sobą porozumieć mediator pełni funkcję porządkującą konflikt. Ułatwia skuteczną komunikację w kierunku znalezienia odpowiedniego rozwiązania. 

W firmach mediacje przebiegają zgodnie z następującym schematem:

Wola porozumienia

Nie ma takiej możliwości, żeby ludzie rozwiązali swój konflikt jeśli tego nie chcą. Często kiedy rozpoczynamy mediacje i zadajemy pytanie o chęć rozwiązania sporu słyszymy różne odpowiedzi. Z reguły podają argumenty typu: „próbowałam, ale się nie da” lub „z nim nie da się rozmawiać”. Nie spotkaliśmy się z sytuacją, że ktoś powiedział „nie”.

Uzyskanie deklaracji, co do zgody na udział w mediacjach oraz zgody na osobę mediatora (to są dwie różne zgody) jest warunkiem koniecznym do przeprowadzenia całego procesu.

Mediacje nie są sytuacją codzienną dla jej uczestników dlatego warto im powiedzieć, na czym tak naprawdę polegają.

Głównym bohaterem mediacji jest konflikt

Zanim przejdziemy do poszukiwania rozwiązań warto ustalić, co stanowi problem. Kluczową rzeczą jest tu rodzaj pytań jakie mediator zadaje. Na tym etapie ustalamy kwestie, które należy przedyskutować.

Strony w konflikcie często są w silnych emocjach. Nawet jeśli mediator porządkuje proces i poprzez skuteczną komunikację z uczestnikami sporu ułatwia im nazywanie problemu, to jednak te emocje i zapewne wcześniejsze doświadczenia, nadal utrudniają im porozumiewanie się. Dlatego w mediacji musi znaleźć się przestrzeń dla tych emocji. Po ustaleniu kwestii kluczowych (tzw. arena konfliktu) następuje moment wentylacji emocji. To nie jest łatwe dla stron – ponieważ wracają wcześniejsze doświadczenia, urazy, pojawiają się różne definicje czy interpretacje przeszłych sytuacji.

Ten etap trwa różną ilość czasu – czasem pół godziny, czasem godzinę, czasem dłużej. Bez tego kroku trudno będzie przejść do kolejnych, które z punktu widzenia znalezienia sensownego i akceptowalnego rozwiązania są konieczne.

Przykładowo, konflikt może ogólnie zostać nazwany przez strony w następujący sposób: szef tego drugiego działu podburza zespół przeciwko mojemu działowi i mnie. Poprzez to, nie mogliśmy przygotować projektu na czas. Przy tak ogólnie nazwanym problemie trudno cokolwiek z nim zrobić. Ustalając arenę konfliktu, czyli kwestie do przedyskutowania i wypracowania rozwiązania mediator doprecyzowuje jakie konkretne tematy powinny zostać w ramach tych mediacji uregulowane. Mogą to być rzeczy związane np. z ustaleniem zakresu i sposobu przekazywania informacji oraz procedur w sytuacji kiedy informacje nie zostaną na czas dostarczone. 

Spotkania indywidualne

Są to bezpośrednie rozmowy z mediatorem, w czasie których podawane są pierwsze propozycje rozwiązań a zadaniem mediatora jest zbadanie ich realności i możliwości wdrożenia w życie. Często bowiem zdarza się tak, że osoba zaangażowana w konflikt podaje propozycje, które są nierealne np. z punktu widzenia czasowego, finansowego lub organizacji. Wyobraźmy sobie sytuację, w której jedna ze stron konfliktu przedstawia propozycję, że w kolejnych projektach nie chce pracować wspólnie z kolegą/koleżanką. To może być trudne do zaakceptowania dla organizacji czy choćby przełożonego danych osób. Tworzyć też może niebezpieczny precedens, który z punktu widzenia funkcjonowania zespołu może być destrukcyjny. Rolą mediatora na tym etapie jest więc weryfikacja czy podawane propozycje są realne i wykonalne z różnych punktów widzenia.

Jeśli rzeczywiście jest tak, że strony chcą znaleźć rozwiązanie konfliktu, to efektem tego etapu będzie kilka propozycji, które już na wspólnym spotkaniu będą prezentowane i negocjowane. Tu zaczyna się kończyć rola mediatora.  

Spisanie porozumienia

Istotne jest aby dać stronom dać czas na to, by wstępna wersję porozumienia mogły sobie przemyśleć, przedyskutować. Nie warto zachęcać stron, by od razu to porozumienie podpisały. Jeśli jest dobre – tzn. jeśli zabezpiecza potrzeby i uczestników i możliwości organizacji to zostanie podpisane. Jeśli pewne elementy nie zostały w nim ujęte to ten czas na przemyślenie daje szansę, żeby je odkryć. 

Mediacje są narzędziem, które pozwalają wspierać zmianę organizacji „przemocowej”, w organizację „dialogu”. Doskonale się również sprawdzają w firmach dążących do ciągłego doskonalenia. Firmy produkcyjne pracują na procedurach, pytaniach, narzędziach poszukujących przyczyn i rozwiązań problemów jak również zachęcają swoich szefów do bezstronności podczas rozmów rozwojowych. To są zasoby, które odpowiednio rozwijane w kulturze mediacji mogą bardzo wzmocnić organizację.

Druga kwestia to deklaracja Zarządu/Dyrekcji, że jesteśmy otwarci i gotowi do rozmowy o naszych konfliktach w organizacji, ponieważ nie odbieramy tego jako słabość przedsiębiorstwa a naturalny element rozwojowy firmy. 

Autorzy tekstu:

Joanna Telus – konsultant, trener, mediator, założycielka i prezes VandO. Doktor nauk społecznych, socjolog. Trener, konsultant, doradca personalny i zawodowy, mediator. Od 1996 roku rozwija swój warsztat pracy realizując warsztaty, szkolenia, doradztwo czy prowadząc mediacje. 

Tomasz Pachoł – Trener, Certyfikowany Coach IC, Certified Action Learning Coach. Od 2000 roku prowadzi warsztaty rozwojowe skierowane do firm produkcyjnych.

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

*