Jak motywować pracowników produkcyjnych? cz. 2

08/11/19

W pierwszej części materiału opisałem w jaki sposób motywować pracowników produkcyjnych wg dwóch pierwszych poziomów Piramidy potrzeb Maslowa (potrzeby podstawowe i potrzeby bezpieczeństwa).

Najczęściej w firmach produkcyjnych poziom lider/brygadzista nie ma za dużego wpływu na te dwa czynniki. W związku z powyższym, ten poziom kierowniczy może śmiało budować metody motywowania pracowników korzystając z pozostałych trzech poziomów Piramidy potrzeb Maslowa. Jedynym ograniczeniem jakie może pojawić się na poziomie menedżerów liniowych jest brak czasu na działania motywacyjne związane z pracownikami. Jest to dość powszechna skarga jaką słyszę podczas warsztatów. 

Przyjrzyjmy się, co kryje się za kolejnymi potrzebami w Piramidzie potrzeb Maslowa.

Sposoby motywowania pracowników w oparciu o Piramidę potrzeb Maslowa

Potrzeby społeczne

Potrzeba społeczna jest również nazywana chęcią przynależności do grupy. Pracownicy w ramach tej potrzeby chcą się czuć w zespole ważni, potrzebni, zauważeni, docenieni, akceptowani, bezpieczni i swobodni. Jest to potrzeba, która odpowiednio wzmacniana może zbudować zgrany i dobrze zmotywowany do wspólnego działania zespół. Pracownicy spędzają więcej czasu z kolegami/koleżankami z pracy niż rodzinami. Z tego powodu to co doświadczają ma dla nich tak duże znaczenie.

Jakie narzędzia motywowania zespołu może wykorzystać przełożony w celu zaspokojenia tej potrzeby:

  • wspólne cele zespołowe – głównym narzędziem budującym zespół jest wspólny cel, który jest realizowany i wdrażany z pracownikami. Ideałem by było gdyby został on przyniesiony przez pracowników. Przykładem może być sytuacja kiedy od szefa pojawia się idea  ciągłego doskonalenia np. zmniejszenie ilości reklamacji a pracownicy skupiają się na poszukiwaniu metod i rozwiązań pozwalających na realizację tego celu. Szef bardziej skupia się na koordynacji projektu i utrzymywaniu motywacji niż byciu głównym kreatorem.
  • jasne i wyraźne komunikowanie celów zespołowych – pracownicy produkcyjni w głównej mierze skupiają się na realizacji celów dziennych, które najczęściej realizują indywidualnie lub w małych grupach. Zadaniem lidera jest przypominanie / uświadamianie pracy zbiorowej oraz jaki wpływ ma na jej wynik ma realizacja celów poszczególnych pracowników.
  • wspólne rozwiązywanie problemów / dzielenie się doświadczeniami –  w obszarach LEAN wykorzystuje się do tego spotkania przy tablicach wyników, podczas których zachęca się  pracowników produkcyjnych do dzielenia się swoimi doświadczeniami, pomysłami jak również problemami. Poczucie wspólnoty jest rozwijane poprzez dawanie pracownikom świadomość, że mogą liczyć na pomoc i wsparcie od innych osób. Kolejny plusem takich spotkań jest pokazanie, że popełnianie błędów nie jest czymś wstydliwym i należy o tym rozmawiać w kontekście poszukiwania przyczyn i rozwiązań a nie winnych. Buduje to zaufanie, że inni nie wykorzystają tego przeciwko mnie.
  • wprowadzanie nowych pracowników do zespołów – jest to ważny aspekt funkcjonowania zespołu ponieważ nowi pracownicy szukają w nowym środowisku wsparcia / pomocy / relacji. Są one w głównej mierze uzależnione od tego w jaki sposób zostaną przyjęci przez obecny zespół i jak sami zastartują w drużynie. Nowi pracownicy mogą być przez zespół odbierani jako zagrożenie i/lub trudność. Co za tym idzie „narybek” może źle się czuć i przyjmować z tego powodu różne postawy/zachowania, które będą sprzyjać sytuacjom konfliktowym. Dużą rolę odgrywa tu menedżer produkcji, który powinien na bieżąco rozmawiać ze swoimi pracownikami w jaki sposób wprowadzać nowych pracowników, żeby jak najszybciej dorównali do oczekiwanego poziomu jak również jakie postawy/zachowania, ze strony doświadczonych pracowników będą temu przeszkadzać. Ważne jest również, żeby przełożony na bieżąco monitorował w jaki sposób funkcjonuje nowy pracownik i oprócz doskonalenia jego umiejętności „technicznych” wspierał go również jak powinien funkcjonować w zespole.
  • ocena okresowa – jednym z elementów oceny okresowej powinny być kryteria dotyczące funkcjonowania pracownika w zespole. Jest to o tyle istotne, że najczęściej menedżerowie podczas rozmowy z pracownikiem głównie skupiają się na sprawach technicznych. Tematy relacyjne pojawiają się w sytuacjach mocno kryzysowych. Podczas oceny menedżer ma dobrą okazję, żeby podkreślić pracownikowi co w jego postawach/zachowaniach sprzyja pracy zespołowej a co przeszkadza. Jest to również dobry moment, żeby go w tym zakresie edukować.
  • system wynagrodzeń – powinien uwzględniać element pracy zespołowej. Dzięki temu uwrażliwi pracowników na aspekt zaangażowania się wszystkich w realizację wspólnego celu. Stanowi też cenny argument dla przełożonego do rozmów indywidualnych nad motywacją pracowników produkcyjnych. Cele ogólne firmowe z praktyki powiem, że są mało motywujące w większych firmach ponieważ pracownicy czują mały wpływ na jego realizacją.
  • wyjścia integracyjne – jest to bardzo skuteczna metoda budowania relacji partnerskich pomiędzy pracownikami. Często uczestnicy takich spotkań wspominają w pracy pozytywne doświadczenia. W celu wzmocnienia jakoście imprez zalecam spotkania tematyczne, które zawsze będą miały jakiś cel typu kręgielnia, paintball, ASG, karaoke, pokój zagadek, itd. Wszystko to co zmusza pracowników do współpracy. Typowe wyjścia do knajpy/dyskoteki najczęściej w trakcie dzielą się na podgrupy i element integracyjny osiągamy na mniejszą skalę.
  • szkolenia – celem ich jest rozwój kompetencji społecznych (umiejętności funkcjonowania w zespole, współpraca z innymi). W mojej praktyce szkoleniowo/coachingowej spotykam się z olbrzymim deficytem w tym zakresie. Niestety sporadycznie się zdarza, żeby takie spotkania były organizowane na poziomie pracowników fizycznych. Całą pracę edukacyjną przejmują na siebie bezpośredni przełożeni. Z moich badań wynika, że im bardziej dojrzały menedżer tym bardziej dojrzały zespół.
  • na bieżąco załatwianie konfliktów wewnątrzzespołowych – tutaj jest duże wyzwanie dla menedżera liniowego ponieważ najczęściej zostawiają ten temat, żeby sam się załatwił lub przekazują na kierownika/mistrza. Brak bieżącego rozwiązywania sytuacji konfliktowych skutkuje najczęściej zaognianiem się ich do niepotrzebnego poziomu. 

Powyższymi metodami motywowania pracowników zabezpieczamy go przed głównymi lękami, z którymi sporo osób boryka się w zespołach to krytyka i odrzucenie. Rozwój tych lęków może doprowadzić do zamknięcia się i samotności, a co za tym idzie odizolowania się od zespołu i braku spójności z celami grupowymi.

Potrzeby uznania

Potrzeba uznania jest skierowana na dobrą samoocenę i szacunek w oczach własnych i u innych. Jest on budowany najczęściej w oparciu o opinię jaką pracownicy słyszą od przełożonych i współpracowników. Tutaj niestety mamy kryzys w zaspakajaniu tej potrzeby ponieważ, rzadko się zdarza przełożony, który potrafi prawidłowo docenić pracę swoich ludzi. W głównej mierze pracownicy spotykają się ze swoimi szefami w sytuacjach trudnych co skutkuje w pracownikach budowanie przekonania, że są kiepscy. Jeżeli mamy do czynienia z osobą, dla której komunikaty z zewnątrz są bardzo ważne w samoocenie to tego typu praktyki będą skutkować zaniżeniem samooceny.

Jakie metody motywowania pracownika może wykorzystać szef w celu zaspokojenia tej potrzeby:

  • ocena okresowa – celem tego działania jest jasne komunikowanie pracownikowi, w jaki sposób postrzegamy jego i jego działania w organizacji. Dużą zaletą tej formy jest jej szeroki zakres udzielanej informacji, a co za tym idzie, menedżer ma obowiązek przyjrzeć się pracownikowi całościowo.
  • regularna i zrównoważona informacja zwrotna – pracownicy często doświadczają trudności w pracy jak również nie realizowania celów postawionych przez organizację. To ma duże znaczenie w ich postrzeganiu siebie. Regularna i zrównoważona (pokazywanie pozytywów i negatywów) informacja zwrotna na temat ich pracy pozwala zachować dobry wizerunek siebie w oczach własnych jak również przełożonych.
  • wsparcie – „nie sztuką jest pokazanie pracownikowi, co nie potrafi. Sztuką jest wsparcie go, żeby przełamał swój problem”. Pozostawianie pracowników z ich problemami bez jasnej informacji zwrotnej, że akceptujemy, to że nie są wstanie sobie poradzić z trudnością buduje w nich poczucie niskiej skuteczności. Są sytuacje kiedy pracownik nie jest wstanie poradzić sobie z problemem ze względu na brak zasobów, awarie czy czynnik ludzki. 
  • cele adekwatne do umiejętności – duże wyważenie przy stawianiu celów pracownikom. Oczywiście idea zwiększania wyzwania jak najbardziej jest zasadna lecz takie „+5%” będzie wystarczające.
  • na bieżąco załatwianie konfliktów – jeżeli mamy z pracownikiem problem, to należy go załatwić w miarę szybko i sprawnie. Zostawianie pracowników w sferze domysłów na temat danej sytuacji może w nich powodować samodzielne negatywne myślenie o sobie. 
  • budowanie kultury skupionej na rozwiązywaniu problemów a nie poszukiwaniu winnych – jest to kultura, w której pracownik ma świadomość funkcjonowania organizacji, w której błędy/awarie/niepowodzenia są naturalnym elementem funkcjonowania organizacji i w przypadku ich wystąpienia firma skupia się na szukaniu przyczyn i rozwiązań a nie zrzuca odpowiedzialności na pracownika.

Jeżeli potrzeba uznania nie jest zaspokojona u pracownika może się rozwijać poczucie niższości i słabości. Konsekwencją tego będzie niechęć do podejmowania wyzwań, opór przed trudniejszymi zadaniami oraz trudność w podejmowaniu decyzji.

Potrzeby samorealizacji

Potrzeba samorealizacji jest potrzebą człowieka do realizacji tego do czego czuje się powołany. Spełnianie własnych marzeń. Realizuje to poprzez poszerzanie wiedzy i umiejętności oraz rozumienie świata i siebie. Drugim czynnikiem jest poczucie wykorzystania swojego potencjału, który cały czas z naszym rozwojem się poszerza więc nigdy nie jest w 100% wykorzystany. Reasumując jest to przekształcanie możliwości w rzeczywistość.

Jakie działania motywacyjne może podjąć przełożony w celu zaspakajania tej potrzeby:

  • ocena okresowa – celem tego spotkania jest wydobycie od pracownika jego marzeń, które może realizować w organizacji. Drugi krok to opracowanie ścieżki rozwoju, która będzie je realizować w zgodzie z możliwościami organizacji.
  • zadania adekwatne do zasobów pracownika – pracownik powinien doświadczać poczucia rozwoju. Jeżeli będziemy stawiać przed nim cele nierealne to może się u niego wytworzyć przekonanie o braku skuteczności i niskim poziomie kompetencji.
  • cele definiowane przez pracownika – zaproszenie podwładnego do dyskusji na temat jakie cele stawia przed sobą w kierunku dalszego rozwoju. Dużym wyzwaniem dla przełożonego jest wplatanie oczekiwań pracownika w realizację celów organizacji.
  • zmiana stanowiska pracy – jest to metoda, dzięki której pracownik się może doświadczać rozwoju. 
  • szkolenia – kierunkowe szkolenia skupione na konkretnych potrzebach rozwojowych pracownika. 

Podsumowanie

Ilość narzędzi do motywowania pracowników można by jeszcze rozpisywać w nieskończoność :). Pamiętam pewną grupę, którą miałem na warsztatach, która wypisała 136 metod motywowania pracowników (finansowe + pozafinansowe). Pewnie można by dyskutować, które są ważniejsze, a które mniej ważne lecz za ich skuteczność odpowiada bezpośredni przełożony a zwłaszcza w obszarach potrzeb społecznych, uznania i samorealizacji. Z moich badań wynika, że jak pracownik jest zadowolony z przełożonego to jest zadowolony z firmy.

Wiele firm skupia się na poszukiwaniu różnych sposobów motywowania pracowników a zapomina, że bardzo ważna jest rola bezpośredniego przełożonego na to jak w firmie czują się pracownicy. 

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

*