Narzekający pracownicy – jak sobie radzić z marudami

05/12/20

„Stanęliśmy teraz przed olbrzymim wyzwaniem organizacyjnym, w którym liczymy na olbrzymie zaangażowanie się zespołów produkcyjnych. To nie czas na negatywizm, a czas skupienia się na przetrwaniu kryzysu, w którym pogrążony jest świat”. Tak rozpoczęło się spotkanie z dyrektorem produkcji, który z dużym niepokojem opowiadał o problemach swojej firmy.

W niestabilnych czasach dla organizacji produkcyjnych kluczowe są działania ukierunkowane na utrzymanie terminowości dostaw, płynności produkcji oraz ograniczaniu wysokości kosztów. Ponadto firmy zmagają się  z brakami kadrowymi (osobami na chorobowym, kwarantannie lub opiece nad dzieckiem), które to stanowią mocne utrudnienie w spełnieniu oczekiwań klientów. Do tego możemy dołożyć problemy z dostawcami, którzy również odczuwają skutki kryzysu co może powodować nieregularność  dostaw surowców/komponentów.

To wszystko ma bezpośredni wpływ na sposób, w jaki załoga myśli o swojej przyszłości oraz może powodować znaczny wzrost poziomu odczuwanego niepokoju. To, co wzmaga negatywne nastroje to obawy o  perspektywy wzrostu wynagrodzeń (lub raczej brak takich perspektyw),  niepewność zatrudnienia oraz zmiana nastawienia przełożonych, którzy również są pod olbrzymią presją. Wszystko to potęguje atmosferę lęku i niepewności w relacjach międzyludzkich, co staje się świetną pożywką dla wielu nerwowych zachowań. Zdaje się też być ogólnym przyzwoleniem na gremialne narzekanie, marudzenie lub kontestowanie podejmowanych decyzji wg zasady – skoro jest źle i nic nie mogę z tym zrobić to przynajmniej sobie ponarzekajmy.

Źródło

Ostatni kryzys w latach 2009/11 był  mocno odczuwalny dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Wiele firm wyciągnęło z niego wnioski i skupiło się mocno zarówno na optymalizacji produkcji jak i na wzmocnieniu kadry menedżerskiej. Dzięki takim działaniom właśnie tym organizacjom jest obecnie dużo łatwiej radzić sobie z kryzysem. Sytuacje trudne mocno obnażą ukryte, zamiecione pod dywan nieprawidłowości w działaniu  procesów i zespołów. 

Z obserwacji powiemy, że im bliżej firmie do „turkusowej organizacji”, tym łatwiej radzi sobie z obecną sytuacją. Pracownicy w turkusowych organizacjach są zapraszani do współzarządzania, zachęcani do brania inicjatywy, dzięki temu z odwagą mierzą się z problemami skupiając energię na działaniach generujących konkretne rozwiązania a nie problemy.

Podobno lubimy narzekać. Niektórzy mówią, że narzekanie jest naszym sportem narodowym. W ostatnim czasie powodów do marudzenia było znacznie mniej. Było to spowodowane sprzyjającą koniunkturą, która niosła za sobą wzrost wynagrodzeń, pewność otrzymania wypłaty i stabilność zatrudnienia. 

Sytuacja również uspokoiła firmy, które po 2009 roku szturmem ruszyły w kierunku poszukiwania oszczędności oraz optymalizacji.

Poczucie stabilności

Dobrostan odsunął na bok nasze lęki, które wcześniej potęgowały uczucie niepewności.

Czas pandemii i jej skutki obudziły w nas uśpione demony. Dwoma silnymi motywatorami do pracy jest „strach przed” (Co będzie jak utracę pracę?) i „strach o” (Jak w tej sytuacji utrzymam rodzinę?). Były to podstawowe narzędzia stosowane przez szefów, które miały wzmacniać zaangażowanie pracowników do realizacji celów organizacji. Niestety, nadużywanie tego motywatora  przez pracodawców spowodowało, że wzrosła obawa przed powrotem do takich praktyk. W oczywisty sposób nasila to możliwość oporu, frustracji oraz niezadowolenia ze strony pracowników.

Działaniami pozwalającymi utrzymać podwładnych w poczuciu bezpieczeństwa jest regularna podwyżka wynagrodzenia, która np. raz w roku nadąża za inflacją. Firmy stosujące taki zabieg stwarzają u pracowników poczucie „ciepłej wody”. To rodzaj odczucia, dzięki któremu pracownik przestaje myśleć o wynagrodzeniu, ponieważ jest ono stabilne i pewne.

Porozumienie

Kolejnym działaniem ze strony organizacji, które uruchamia często silne emocje i negatywizm u pracowników jest informacja o potrzebie poszukiwania oszczędności. Nie raz na szkoleniach pojawiało się stwierdzenie „Skoro więcej przechodzi przez moje ręce, to powinienem więcej zarabiać”. Jest to jeden z najczęściej pojawiających się zarzutów podczas poszukiwania i/lub wdrażania nowych pomysłów/koncepcji/rozwiązań. 

Głównymi narzędziami do stymulacji pracowników w kierunku proaktywności stosowanymi przez menedżerów są spotkania przy tablicach wizualnego zarządzania wynikami i wspólne rozwiązywanie problemów. Jest to jednak sytuacja, która może również wzmagać negatywizm u pracowników. Dzieje się tak z powodu kontekstu takich spotkań, które są zwoływane głównie w przypadku trudnych sytuacji typu brak realizacji planu czy reklamacje. Choć sama inicjatywa jest jak najbardziej zasadna i faktycznie wzbudza w pracownikach działanie, to pozostawia w nich sporo negatywnych informacji. Jest to o tyle istotne, że takie informacje służą pracownikowi do budowania obrazu siebie. 

Stanowi to bardzo mocny komunikat, ponieważ pojawia się z ust przełożonego, a co za tym idzie od osoby, której zdanie ma dla nas duże znaczenie. Jeżeli szef w swoich wypowiedziach skupia się wyłącznie na problemach, słuchacz może to odbierać jako negowanie jego kompetencji. Przy powtarzalności tego typu spotkań pracownik może doświadczyć poczucia, że coś z nim nie jest w porządku. Jest to sytuacja, w której podwładny zaczyna zadawać sobie pytania: czy ja posiadam odpowiednie kompetencje?, czy ja się nadaję?, czy szef mnie akceptuje?. Podwładny zaczyna doświadczać nieprzyjemnych emocji.

Skutkiem takich komunikatów może być uruchomienie u pracownika mechanizmów obronnych typu: 

  • niechęć do podejmowania odpowiedzialności za zadania (mam to gdzieś), 
  • niechęć do angażowanie się w nowe projekty (niech ktoś inny to zrobi) ,
  • a przede wszystkim przerzucanie odpowiedzialności za zaistniałą sytuację na organizację/szefa/zespół (to nie ja tylko mój szef jest niekompetentny, zasady głupie, a zarządzanie beznadziejne). 

Może to być manifestowane w sposób bezpośredni typu: 

  • podważanie projektu, kompetencji przełożonego, 
  • w głównej mierze mówienie o winie innych lub nieszczerych intencjach organizacji. 

Możemy w tej sytuacji również zauważyć działania poza kulisami typu: dyskusje w szatni pomiędzy pracownikami ustawione negatywnie na projekt i przełożonego.

Są też szefowie, którzy podczas prezentacji głównie chwalą pracowników co oczywiście przyniesie doskonały skutek poprzez dopieszczenie ich „EGO”. Pracownik wejdzie w formułę „Jestem Wybitny” i może mieć potem trudności w przyjmowaniu informacji zwrotnej, że coś nie idzie po jego myśli. Wysokie EGO ma problem z przyjęciem krytyki. Może szukać źródeł niepowodzeń w działaniach innych osób zamykając się tym samym na zmianę swojego sposobu postępowania/myślenia.

Po stronie osób zarządzających niezbędne jest takie skomponowanie/ułożenie informacji zwrotnej, aby mogła być początkiem zmiany u pracownika w pożądanym kierunku. Zawarcie w feedbacku treści pozytywnych i tych określających elementy do zmiany pozwoli nam na przekazanie pełnej informacji oraz zbudowanie u pracownika poczucia „Jestem OK”. Jest to stan, w którym pracownik dobrze sobie radzi w sytuacjach problematycznych akceptując, że trudność jest naturalnym elementem jego pracy. Dzięki temu skupia się na poszukiwaniu rozwiązań, a nie na  negatywizmie.

Wzmocnienie pozytywne & Negatywne

Relacje

Bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na negatywizm pracowników są ich relacje z przełożonym. Pamietajmy, że sytuacja kryzysu potęguje już istniejące konflikty i nieporozumienia w firmach. Jeśli dotychczas brak było zaufania, porozumienia czy zwyklej rozmowy to taki nieprawidłowy sposób funkcjonowania w sytuacjach trudnych nasila u pracowników krytykę. Poniżej przedstawiamy prosty test, który można zrobić z podwładnymi. Badanie polegające na tym, żeby pracownicy określili jak postrzegają organizację/przełożonego w chwilach problematycznych. Rysujemy skalę od 0 do 10. Na końcach skali umieszczamy dwa typy organizacji. 0 to organizacja nastawiona w przypadku sytuacji trudnych na szukanie winnych, a 10 to organizacja nastawiona na rozwiązywanie problemów.

Następnie pytamy: jak się czujesz w przypadku problematycznych sytuacji? Na czym wg Ciebie szef kierunkuje się przy rozwiązywaniu problemu: szukaniu winnych czy szukaniu rozwiązań? Zaznacz na skali.

Dołączamy skalę, żebyście mogli na sobie przetestować. 

Z doświadczenia powiemy, że to ćwiczenie jest świetnym barometrem. Gdy z uczestnikami  szkoleń/coachingów rozmawiamy na temat tej skali to jest bardzo wyraźna zależność. Im bardziej wskaźnik przesunięty w kierunku 10 to tym lepiej zespół się czuje w organizacji a co za tym idzie negatywizm zanika. Wyraźnie widać też związek sposobu zarządzania ze sposobem podejścia do rozwiązywania trudności w firmie. Im bardziej autorytarny sposób zarządzania tym częściej pracownicy skupiają się na poszukiwaniu winnych zaistniałej sytuacji, a nie na znalezieniu optymalnego rozwiązania.

Poniżej przedstawiamy schemat kolejnego narzędzia mierzącego poziom zadowolenia pracownika w różnych obszarach jego funkcjonowania w firmie. Przyjęto w nim skalę od 1 do 6.

Przykładowe pytania/stwierdzenia badające różne obszary funkcjonowania:

Pracownik – Szef

  1. Na ile czujesz się teraz zmotywowany idąc do pracy? ( zaangażowania pracownika)
  2. Jak się czujesz w zespole? Na ile czujesz się ważnym członkiem zespołu? (relacje w zespole)
  3. Jak oceniasz wsparcie ze strony przełożonego w trudnych dla siebie sytuacjach? Jak oceniasz gotowość przełożonego do udzielenia Ci pomocy? Na ile pomoc udzielana Ci jest dla Ciebie wystarczające? Czego byś jeszcze potrzebował od przełożonego? (wsparcie ze strony przełożonego)
  4. Jak oceniasz organizację pracy obszaru, w którym funkcjonujesz? (organizacja obszaru)

Pracownik – Organizacja

  1. Jestem traktowany/a w naszym zakładzie sprawiedliwie (równe traktowanie w organizacji)
  2. W relacjach między pracownikami a przełożonym liczą się głównie sprawy zawodowe, a nie znajomości (uczciwość w organizacji)

Pracownik – Automotywacja

  1. Czuje się w pracy zrealizowany (poziom satysfakcji)
  2. Czuję, że się rozwijam w pracy (poziom samorealizacji)

Osobiście mam takich pytań przygotowanych 48 i w zależności od firmy stosuje standardowo 36.

Z praktyki powiemy (przeprowadziliśmy badanie na około 1000 respondentów), że jeżeli pracownik jest zadowolony z przełożonego to jest również zadowolony z firmy. Zauważyliśmy również, że negatywizm jest na zdecydowanie niższym poziomie.

Badanie to warto przeprowadzać co dwa lata.

Jak sobie radzić podczas spotkań z negatywizmem

Narzekacz podczas prezentacji

Uczestnicy na warsztatach opowiadają, że maruderzy/narzekacze często uaktywniają się podczas zespołowych spotkań a zwłaszcza, gdy one dotyczą one problemów. Narzekacz często manifestuje swoje potrzeby/niezadowolenie w zespole, ponieważ potrzebuje wsparcia swoich racji ze strony otoczenia. 

Szefowie opowiadają o swoich reakcjach na marudera podczas prezentacji.

Część przełożonych w żaden sposób nie reaguje tylko starają się jak najszybciej zakończyć spotkanie. Brak reakcji na takie zachowanie stanowi tylko zachętę do eskalacji zjawiska. Jeśli coś nie jest zakazane, to jest dozwolone. Brak wyznaczenia granicy co można robić podczas prezentacji może być odbierane przez narzekacza jako słabość szefa lub lekceważenie. Warto więc ustalić jasne zasady co do wypowiedzi i sposobu reakcji na nie.

Pozostali szefowie wchodzą z nim w spór (przepychanka słowna) albo go atakują. Jeżeli „ustawimy” pracownika podczas prezentacji na oczach grupy, to może on doświadczyć upokorzenia. Za narzekaniem stoi zawsze jakaś potrzeba pracownika. Brak możliwości rozmowy na jej temat podsyca jego frustrację.

Generalnie nie zalecamy takich dyskusji przy zespole ponieważ pracownik może doświadczać nieprzyjemnych emocji. Nie zapewnimy w ten sposób odpowiedniego bezpieczeństwa psychicznego, które bezpośrednio wpływa na poziom otwartości. Nie pozwoli nam to dojść do głębi problemu, a to nie sprzyja znalezieniu rozwiązania. Praktyka pokazuje, że niewielka część menedżerów, a zwłaszcza liniowych prowadzi takie indywidualne rozmowy. Jest to o tyle ważne, że największy negatywizm pojawia się u pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Powtórzymy się z tym co napisaliśmy wcześniej „Brak reakcji jest sygnałem, że wszystko jest OK”.

Tu jeszcze mała podpowiedź. Jeżeli macie osoby, które komentują podczas prezentacji, szepczą między sobą lub zasypują was pytaniami wykorzystajcie technikę STOP. 

Załóżmy, że mówimy do zespołu o zmianie organizacji pracy. I jeszcze dobrze nie zaczęliśmy a już pojawiają się pierwszy komentarz „Znowu nas chcą oszukać!”:

Krok I: Mówimy „STOP” – dajemy wyraźny sygnał, że dane zachowanie/postawa nie jest przez nas akceptowana.

Krok II: Bardzo chętnie ustosunkuję się do tego co mówisz – pokazujemy chęci dalszej rozmowy o jego potrzebie.

Krok III: Teraz pozwól mi dokończyć to co mam do powiedzenia ponieważ mogą się tu znaleźć informacje, które rozwieją twoje obawy – uzasadniamy wyznaczenie granicy.

Krok IV: Czy możemy się tak umówić? –  element kontraktu czyli ustalenia zasad na jakich będziemy rozmawiać jest bardzo skutecznym narzędziem gwarantującym możliwość sprawnego przeprowadzenia rozmowy.

Rozmowa wspierająca z narzekaczem/frustratem/marudą

Techniką, jaką możemy wykorzystać, żeby przełamać negatywizm pracownika jest pokazanie różnicy pomiędzy faktami a opiniami. Dzięki temu nasz rozmówca będzie w stanie dostrzec, że to co mówi to jego ocena sytuacji oraz, że my możemy widzieć to inaczej. Świetnie do tego nadają się pytania, które odpowiednio sformułowane będą zmuszały go do zweryfikowania jego postaw/zachowań/wyobrażeń.

Poniżej przykład:

„Bo nas tylko wykorzystujecie!”

Pokazanie chęci współpracy

Dziękuję, że podzieliłeś się ze mną swoimi odczuciami. Czy pozwolisz, że zadam ci kilka pytań, które pozwolą mi zrozumieć czemu tak uważasz?

lub

Dobrze, że powiedziałeś jak TY to widzisz. Chcę zapytać Cię o parę rzeczy, żeby zrozumieć Twój punkt widzenia. Mogę to zrobić?

Pytania o rzeczywistość:

  • po czym to poznajesz?
  • co takiego się stało?
  • co dokładnie się stało?
  • jak to widzą twoi koledzy z zespołu?

W ten sposób sprawdzamy, jak pracownik widzi rzeczywistość w tej konkretnej sytuacji. Często się zdarza, że po kilku pytaniach pracownik sobie uświadamia bezsens swoich roszczeń w stosunku do pracodawcy.

Pytania zapraszające do działania (aktywizujące):

  • co proponujesz?
  • jaki masz na to pomysł?
  • kto mógłby Ci pomóc?
  • jakie konkretnie rozwiązania proponujesz?
  • jak byś to rozwiązał?
  • czego oczekujesz w tej sytuacji?

Pytania tego typu pozwalają pracownikowi przełączyć się z narzekania na działanie. Jeżeli ma trudność w braniu odpowiedzialności za swoje działania i lubi przerzucać odpowiedzialność na innych to będzie dla niego swoistym treningiem. Tu należy bacznie zwrócić uwagę na wykorzystanie wzmocnienia pozytywnego. Trzeba pracownika wspierać poprzez pozytywną informację zwrotną w jego nowym modelu działania. Patrząc przez pryzmat powstawania nawyków, jest to proces długotrwały i menedżer powinien się nastawić, że to chwilę potrwa.

Wzmocnienie dobrych praktyk

Bardzo CI Dziękuję, że pozwoliłeś mi zrozumieć co stoi za twoim niepokojem. Mam nadzieję, że dzięki tej rozmowie będziemy lepiej funkcjonować. Gdybyś znowu chciał porozmawiać o swoich  wątpliwościach to jestem do twojej dyspozycji.

Gra z narzekaczem

Jednym z istotniejszych aspektów radzenia siebie z narzekaczem jest nie wchodzenie z nim w grę. Za jego narzekaniem stoi jakaś potrzeba, którą zaspokaja np. udowadniania sobie, że ma prawo być nieszczęśliwym, ponieważ firma/szef nie reaguje na jego potrzeby (np. problemy finansowe). 

Narzekacz będzie poszukiwał okazji, żeby sobie udowadniać, że jest OK. Przykładem tego może być częste rozmawianie z przełożonym o tym, że za mało zarabia. 

Sposobem na unikniecie wchodzenia w grę jest przejrzysta komunikacja, mówienie o emocjach, które czujemy, ale też pomoc w nabraniu dystansu do tematu i sytuacji.

Jeżeli temat mamy z nim już omówiony a on wraca do niego to można mu zadać poniższe pytania:

  • co nam daje twoje narzekanie?
  • na ile nas przybliża do celu?
  • jaki wpływ ma na zespół?
  • jaki ma wpływ na działy współpracujące?

Jeżeli pracownik dalej narzeka i po raz kolejny przychodzi do nas z tym samym tematem, to jasno wyznaczamy granice:

„Ponieważ w tym momencie nie jesteśmy w stanie znaleźć rozwiązania, proponuje wrócić do spray, kiedy będziesz miał  na nią jakiś pomysły.”

Postawienie jasnej granicy jest wyraźnym sygnałem, że obecny stan jest nieakceptowalny.

Podsumowanie

Patrząc na firmę jako system można zauważyć wiele elementów, które podsycają negatywizm u pracowników. Należą do nich np. niejasny system wynagrodzeń oraz uznaniowość premii bez jasno określonych zasad. Jednak czynnik ludzki wydaje się być tym najistotniejszym. Tym, który może zarówno wzmacniać, takie zachowania jak i w znacznym stopniu je niwelować. To niesamowicie pokrzepiająca myśl jak bardzo atmosfera w firmie zależy od nas samych, naszego nastawienia i naszej dobrej woli, żeby ją zmienić.

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

*