Menedżerowie w firmach skupiają się na poszukiwaniu narzędzi do motywowania pracowników. Wymyślają najprzeróżniejsze rozwiązania systemowe zamiast się skupić na czymś co menedżerowie mogą wykorzystywać w bieżącej pracy i stanowi bardzo silne narzędzie działające wielopoziomowo na pracownika. Rozwiązaniem tym jest: budowanie autorytet u pracownika
Autorytet przełożonego – definicja
Autorytet to szacunek jaki ma pracownik do swojego szefa. Przełożony buduje go poprzez swoje zachowanie i/lub wiedzę. Te dwa czynniki mają olbrzymie przełożenie na to w jaki sposób podwładni potem realizują polecenia przełożonego. Osoby, u których szefa ma autorytet z własnej woli wykonują zadania a ich motywatorem jest chęć realizacji zadania, a nie lęk przed reperkusjami. Zakładają oni, że szef wie co robi i ufają jego decyzjom.
Co się składa na autorytet szefa
Podczas wielu szkoleń rozmawiałem z uczestnikami na temat autorytetu i jego siły w zarządzaniu. Uczestnicy dzieli się swoimi obserwacjami i potrzebami. Na tej podstawie zdefiniowałem kilka obszarów, które budują nasz autorytet u podwładnych.
- Posiadająca wiedzę – posiada niezbędna wiedzę do zajmowanego stanowiska. W przypadku jej braku wie gdzie skierować pracownika. Oczywiście nowy szef nie jest wstanie wszystkiego wiedzieć. W przypadku braku potrafi zapytać pracowników o poradę.
- Doświadczenie – to jest bardzo ważny aspekt ponieważ pracownicy przychodzą z różnymi problemami. Doświadczenie jest niezbędne po to, żeby móc lepiej analizować wiedzę, która w praktyce się czasami rozmija. Są organizacje gdzie korzysta się z modelu Baty. Był to słynny producent obuwia, który stosował awans wewnętrzny w organizacji ponieważ uważał, że doświadczenie w branży jest niezbędne do sprawnego zarządzania zespołem jak również procesem. Z mojej obserwacji wynika, że im niżej tym doświadczenie jest ważniejsze. Brygadzista często jest traktowany przez pracowników jako skrzynka doradcza. Kierownik już nie musi mieć doświadczenie w bezpośredniej produkcji. Od niego oczekuje się doświadczenia w zarządzaniu zespołami i procesami.
- Budowanie zdrowych relacji z pracownikami – jest to bardzo ważny element pracy menedżera. W głównej mierze składa się na niego: oddzielenie życia prywatnego od zawodowego w obszarach znajomości z pracownikami, równe traktowania pracowników. Zdrowe relacje są w sytuacji kiedy szef nie musi udawać nikogo innego, może być sobą. W sytuacjach kiedy jest wzajemne poszanowanie, akceptacja drugiej strony i jej odmienności.
- Branie odpowiedzialności za pracę zespołu – wynikiem pracy menedżera są wyniki jego zespołu. Menedżer, który bierze odpowiedzialność za jego pracę a zwłaszcza w trudnych sytuacjach uzyskuje w śród podwładnych duży poklask ponieważ buduje poczucie bezpieczeństwa. Pracownicy mają również zaufanie do przełożonego, że w trudnych sytuacjach ich nie zdradzi i będzie o nich walczył.
- Konsekwencja w działaniu – zespół boryka się z różnymi przeszkodami podczas realizacji celów. Skutkuje to ich zmiennym zaangażowaniem w realizacje celów. W takich sytuacjach wkracza szef, który poprzez indywidualne zaangażowanie pokazuje, że przeszkody są tylko czasowe i jako zespół potrafią je pokonać. Zespół czerpie energię i przykład ze swojego przełożonego.
- Stabilność emocjonalna – pracownicy potrzebują jednoznacznych zachowań przełożonego w celu opracowania własnej strategi współpracy z szefem. Polega to na tym, że przychodząc do pracy są przygotowani na pewien model zachowań pryncypała. Nawet jeżeli jest on agresorem to idąc do niego na spotkanie wiem co mnie czeka i to daje poczucie stabilności.
- Świecenie osobistym przykładem – jest to spójność pomiędzy tym co oczekujemy od pracowników a tym co sami szef robi. Jest to bardzo ważne a zwłaszcza na poziomie pracowników bezpośrednio produkcyjnych ponieważ oni swoich przełożonych oceniają przez pryzmat działań i są bardzo przewrażliwieni na sytuacje kiedy coś się od nich wymaga a samemu tego nie przestrzega. Pracownik, który nie ma doświadczenia w zarządzaniu zespołami lub sterowaniu procesami nie do końca jest wstanie ocenić zmiany w naszych decyzjach. Z ich punktu widzenia jeśli szef narzuci pewien określony sztandar to powinien go przestrzegać, jeśli tego nie robi to jest to często odbierane jako nie szanowanie swoich podwładnych.
- Prawdomówna – to jest coś co bardzo sobie cenią pracownicy. Jest to mówienie o czymś zgodnie z prawdą.
- Szczerość – odwaga do mówienia o swoich potrzebach, troskach i lękach, które towarzyszą nam w pracy. Tu nie chodzi o to żeby zalewać pracowników swoimi”trupami z szafy” tylko pokazać, że się jest człowiekiem.
- Bezstronna – szef, który kieruje się racjonalnym myśleniem wobec pracowników a zwłaszcza przy rozdziale prac i w przypadkach sytuacji konfliktowych.
- Otwarta – umiejętność akceptacji innego spojrzenia na problem. Gotowość do zagłębienia się poprzez dialog w szczegóły. Chęć zrozumienia innej koncepcji na rozwiązanie problemu lub budowanie strategii działania.
- Angażująca się w to co robi – szef nie praktykuje „zarządzania zza biurka” inaczej mówiąc wydawania poleceń bez współuczestniczenia w ich wykonanie. Nie mam na myśli osobistej realizacji ale udziału w zależności od realnych potrzeb pracownika.
- Pewna siebie – nie znaczy to „zadufana w sobie”. Jest to szef, który potrafi uzasadnić pracownikom, że wie co robi i popiera to doświadczeniem lub wiedzą.
- Samoświadoma – to przełożony, który posiada wiedzę na swój temat swoich plusów i minusów w obszarach wykonywanej pracy. Potrafi to kontrolować i uzupełniać poprzez doświadczenie innych pracowników.
- Zaufanie – jest to poczucie u pracownika, że szef podejmuje słuszne decyzje. Im dłużej pracownik funkcjonuje z przełożonym, że jego działania są zasadne tym mniej je weryfikuje jak również łatwiej akceptuje porażki szefa.
- Wymagająca – tutaj rozpatrujemy szefa w dwóch obszarach. Wymagający w stosunku do siebie i pracowników. Jest to niezbędne ponieważ pracownik potrzebuje doświadczać rozwoju jak również siebie dowartościowywać.
- Gotowa na kompromisy – umiejętność bycia elastycznym jest czymś pożądanym wsród pracowników. Liczy się opinia „jak pójdzie się do szefa i mocno argumentuje to zmienia swoje zdanie”. Szef ma również również gotowość do zmiany własnego zdania pod wpływem konkretnych argumentów.
Które kompetencje rozwijać, żeby budować autorytet
I tu jest największa trudność. Jest to pytanie, które często jest zadawane przez uczestników warsztatów i coachingów. Osobiście uważam, że nie ma jednego wyjątkowego wzorca. Podczas spotkań definiujemy co tak naprawdę powoduje, że uznają kogoś za autorytet i nie ma jednoznacznego wzorca. Mam taką osobistą refleksję, że należy zdefiniować swoje zasoby i na nich budować autorytet. Jeśli ktoś nie potrafi grać na skrzypcach to nigdy się na nich nie nauczy a tedy co może zrobić to podciągnąć się. To co nam nie wychodzi trzeba zminimalizować a uwypuklić to co robimy dobrze. Obserwując menedżerów z autorytet u pracowników budują oni swoją pozycję poprzez zasoby typu: dobra znajomość procesu, dobry organizator, szef z ludzką twarzą, wizjoner.
Jesteśmy mieszanką różnych kompetencji i pracownik widzi szefa jako średnią wszystkich kompetencji a nie tylko skupia się na jednej i na tej postawie nas ocenia.