Motywowanie pozafinansowe pracowników jest obecnie dla menedżerów kluczowym wyzwaniem, które umożliwia im sprawne zarządzanie procesami. Są firmy gdzie finanse nie mają już tak kluczowego znaczenia dla pracowników jak również są firmy, które nie bardzo podejmują działania w kierunku wzrostu wynagrodzeń. Bez względu na to jaka jest strategia organizacji pracownik potrzebuje bodźców, które będą go stymulowały do pracy.
Chciałbym przedstawić 7 narzędzi, które menedżer może wykorzystać do motywowania pozafinansowego pracowników.
To jedno z najważniejszych narzędzi jakie menedżer produkcji może wykorzystać do budowania motywacji pozafinansowej u pracowników. Jest to związane z potrzebą funkcjonowania podwładnego z autorytetem, który jest budowany na poziomie formalnym i pozaformalnym. Pierwszy wynika z zakresu obowiązków a drugi z formy w jaki sposób szef funkcjonuje z pracownikami. Pewnie można by mnożyć ilość reguł i form budowania autorytetu a ja chciałbym się skupić na wg mnie prostym i dość łatwym w stosowaniu. Jest nim spójność pomiędzy tym co się mówi a tym co się oczekuje.
Zadam Wam kilka pytań a Wy drodzy czytelnicy spróbujcie na nie odpowiedzieć:
Pytań można by mnożyć. Pracownik a zwłaszcza bezpośrednio produkcyjny lubi doświadczać swoich szefów wg zasady „po czynach ich poznacie” a nie samych ustnych deklaracji.
Najczęściej na warsztatach menedżerowie potwierdzają, że wszystkie z powyższych punktów realizują. To skoro jest tak dobrze to czemu pracownicy tego nie widzą? Ponieważ dajemy sobie jako szefowie prawo do odchyleń. Szef ma zawsze dobrą wymówkę w realizacji tego do czego się zobowiązał. Kilka przykładów:
Spóźniłem się bo wykonywałem inne ważne zadanie.
Nie dotrzymałem słowa bo miałem inne ważny powód.
Nie przyznałem się do błędu ponieważ miałem ku temu poważne przyczyny.
Trochę zmieniłem zasady bo miałem ku temu powód.
Z punktu widzenia szefa jego działania są zasadne lecz czy tak samo widzi to pracownik? Czy widząc takie sytuacje będzie dalej zmotywowany do pracy? Doświadcza on skutków decyzji szefa a nie rozumie ich przyczyn. Często w sposób milczący temu towarzyszy. Jeżeli zjawisko zaczyna się nasilać to postępuje powolna utrata autorytetu przez przełożonego. Życie zawodowe to tysiące zdarzeń o mniejszym lub większym znaczeniu dla pracownika. To co dla szefa może się wydawać błahostką dla pracownika może być kluczową kompetencją, którą od niego oczekuje.
Wiadomo, że życie przełożonego nie jest tak poukładane jak pracownika. Zdążają się w jego pracy momenty kiedy ustalenia musi zmienić. W takich sytuacjach, żeby utrzymać autorytet należy poinformować pracownika, że zmiana ustaleń/norm wynika z czegoś większego niż tylko widzimisię szefa.
Sprzyjającym środowiskiem pracy jest miejsce gdzie pracownik czuje się dobrze i bezpiecznie. Znajduje się w firmie gdzie może popełniać błędy, liczyć na wyrozumiałość i wsparcie. Gdzie w przypadku problemów menedżer skupia się na szukaniu przyczyn i rozwiązań a nie zrzucaniu odpowiedzialności na podwładnego. Gdzie przełożony potrafi wziąć odpowiedzialność za swoje decyzje a zwłaszcza te błędne.
Czytałem kiedyś o japońskiej firmie, w której jak pracownik popełnił błąd i się do niego przyznał to potrafiono zatrzymać linie produkcyjną i go wskazać jako przykład do naśladowania.
Sprzyjające środowisko pracy to również miejsce gdzie pracownik będzie się czuł zaangażowanym członkiem zespołu. Podstawą tego jest wspólny cel oraz dbanie o zdrowe relacje w zespole.
Jest to jedno z kluczowych zadań jakie stoi przed menedżerem. Jego celem jest rozwijanie pracownika w obszarach niezbędnych do sprawnego funkcjonowania w organizacji. Praktyka pokazuje, że menedżerowie w głównej mierze skupiają się na kompetencjach zawodowych. Wynika to z tego, że w większości firm średni i niższy szczebel jest dokształcany na dość niskim poziomie w zakresie kompetencji społecznych, osobistych i menedżerskich więc nie mają się czym dzielić.
Możliwość rozwoju wpływa bardzo korzystnie na motywację pozafinansową pracownika. Poniżej przykłady kompetencji do badania i rozwoju u podwładnego:
Dzięki jasnemu zakomunikowaniu pracownikowi w jaki sposób go postrzegamy wzmacniamy w nim:
Żeby uzyskać powyższe korzyści, które wzmacniają w nim motywację należy uruchomić okresowe spotkania. W zależności od potrzeb rozwojowych ich częstotliwość od co tydzień do raz na kwartał.
Zawsze powtarzam, że nie sztuką jest pokazać błąd/obszar do rozwoju a sztuką jest wspierać pracownika w jego doskonaleniu. Pracownicy w firmach gdzie jest połączenie rzetelnej informacji zwrotnej na temat wyników pracy podwładnego z silnymi działaniami rozwojowymi chętniej się angażują w nowe wyzwania a problemy nie odbiera się jako czegoś złego, a naturalny element fukcjonowania organizacji.
W organizacjach gdzie jest mocno rozwinięte wsparcie pracownika przełożony ma czas, żeby przyjrzeć się swojemu podwładnemu. Przeprowadzić z nim rozmowę, która pozwoli zrozumieć źródło problemu oraz wypracuje z nim rozwiązanie. Szef w przypadku braku możliwości samodzielnego poradzenia sobie z problem (na przykład z powodu braku odpowiednich kompetencji) skieruje go do osoby, u której znajdzie źródło inspiracji.
Dużą umiejętnością ze strony przełożonego, w sytuacjach w których nie ma rozwiązania jest powiedzieć pracownikowi „dziękuję, że dałeś z siebie wszystko”. Dla wielu szefów jest to przyznanie się do porażki. Pomaga tu spojrzenie na niezałatwiony problem z perspektywy wykorzystania wszystkich możliwych rozwiązań. Takie podejście wzmacnia u pracownika motywację do zaangażowanie w trudne tematy. Jeżeli tego nie ma to podwładnego motywuje lęk przed brakiem akceptacji szefa (będzie się czepiał, nie rozumie mnie). Długotrwałe skutki takiego myślenia to:
Jedno z ciekawszych narzędzi motywacji pozafinansowej z jakim się spotkałem podczas swojej kariery na salach szkoleniowych. Jego skuteczność polega na produkowaniu wyrobu z „ludzką twarzą”. Inaczej mówiąc „to, co robię jest skierowane do konkretnej osoby”.
Mechanizmem, który uruchamia większą dbałość o jakość, terminowość i dostępność jest zrozumienie przez pracownika potrzeb klienta i ustawienie się na ich zaspakajanie.
Jak to zrobić?
W małych firmach jest to naturalny proces, wynikający z informowania przez właściciela swoich podwładnych, o tym, co zastał u klienta. Dużo się mówi o porażkach i sukcesach. Spotykałem się z sytuacjami, w których szef w przypadku osiągnięcia sukcesu brał alkohol i schodził na „dół”, żeby poinformować pracowników o sukcesie. Robił też spotkania z pracownikami w przypadku reklamacji czy innych niezgodności. Nazywał klienta i mówił o jego konkretnych oczekiwaniach.
Wraz ze wzrostem firmy ten kanał komunikowania zaczyna się zacierać, co skutkuje coraz większą anonimowością produktu. Lepsze i głębsze utożsamianie się z wyrobem zaczyna powoli wygasać. Zwłaszcza wśród „starych” pracowników. Wielokrotnie na warsztatach wspominali oni, że im brakuje tej bliskości. Czy da się ją utrzymać?
Chciałbym przedstawić dwa narzędzia, które swobodnie można wykorzystać.
Głównym celem jest zbudowanie u pracowników poczucia bycia zespołem. Osiąga się to poprzez równe traktowanie poszczególnych członków zespołu w oparciu o jasny i czytelny zakres obowiązków. Wiadomym jest, że różne możemy mieć sympatie w pracy ale jeśli chodzi o rozliczanie i przydział prac podwładny powinien mieć poczucie równego traktowania.
Ważna jest tutaj również uważność szefa, który powinien zwracać uwagę na osoby mniej aktywne. Ich postawa bierna nie koniecznie musi świadczyć o braku pomysłu. Często jest to lęk przed ośmieszeniem się przed zespołem, szefem a czasami poczucie, że nie mam nic ciekawego do powiedzenia. Antidotum na to jest zadawanie pytań poszczególnym pracownikom, pokazywanie, że każdy pomysł jest dobry oraz chwalenie podwładnych za inicjatywę.
Gdy popatrzymy na potrzeby motywacji pracowników to bardzo silnymi są: potrzeba uznania i samorealizacji. Stanowią one dwa ostatnie poziomy piramidy potrzeb Masłowa. Doskonalenie procesów daje możliwość stawiania przed pracownikami celów/zadań, które są dla nich atrakcyjne, ponieważ są związane z pracą jak również odbiegają od standardowych działań. Pracownik chętnie się w nie zaangażuje, ponieważ będzie odczuwał spełnienie potrzeby rozwoju, wzmocnienie samooceny jak również satysfakcję. Wstając rano do pracy będzie doświadczał ciekawości co przyniesie dzień i z jakimi wyzwaniami się zmierzy, a nie poczucia „jak przetrwać dzień, żeby nie narazić się przełożonemu”.
Jak Państwo widzicie narzędzia do motywowania pracowników są w zasięgu ręki każdego menedżera. Przy odrobinie chęci można je skutecznie zacząć wdrażać.