– Wal się – powiedział wzburzony Antoni, który jest wieloletnim pracownikiem z dużym dorobkiem zawodowym. – Ile jeszcze razy będę musiał tych debili szkolić? Nie dość, że zarabiają 100 zł mniej niż ja, to mają mnie w dupie. Jak widzę te znudzone mordy, które przychodzą tylko po pieniądze to mnie szlag trafia. Qurwa, ledwo co wyszkolę pracownika to odchodzi. Mam tego dość! – powiedział podnosząc głos. – Nie przychodź do mnie już z prośbą, żebym szkolił tych jełopów. Wiesz co on mi ostatnio jeden powiedział? Jak płaca, taka praca – Antoni odwrócił się na pięcie i odszedł.
– Andrzej, nie wiedziałem jak zareagować – żalił się brygadzista Szczepan. – Nie widziałem go jeszcze w takiej furii – powiedział ze smutkiem w głosie. – Naszym problemem jest to, że mamy dużą rotację, u mnie w dziale, która spowodowana jest niskimi płacami.
Andrzej miał cztery wydziały pod sobą. Trzy przyzwoicie wynagradzane, ponieważ była w nich technicznie wymagająca praca i tu utrata pracownika była kosztowna. Czwarty dział związany był z pakowaniem, ai tu wymagania były niskie.
– Chce się przygotować na rozmowę z dyrektorem, żeby go przekonać do zmiany zdania. Jak z nim rozmawiałem to mi dwa razy powtórzył, że do wszystkiego da się go przekonać tylko muszą być argumenty. Jaką będzie miał korzyść, jeśli zwiększy koszty wynagrodzenia? – zapytał Andrzej. – Żeby go przekonać, muszę mu pokazać, że jest to inwestycja, która przynosi mu korzyść. Spójrz Szczepan na jego sposób myślenia. O ile widzisz potrzebę podniesienia wynagrodzenia? – zapytał .
– Wydaje mi się, że 800 zł netto powinno wystarczyć – odpowiedział niepewnie Szczepan.
– Ilu masz pracowników w dziale? – zapytał Andrzej.
– Przecież szef wie, szesnastu – odpowiedział zdziwiony Szczepan.
– Weź proszę Szczepan kalkulator i licz. – Andrzej spokojnie czekał aż brygadzista wyciągnie telefon i włączy kalkulator.
– Co mam liczyć – zapytał.
– Masz szesnastu ludzi w zespole. Policz ile to jest 16 x 800 złotych.
– 12 800 zł.
– Realny koszt pracownika to 120%, które trzeba doliczyć do tej kwoty. Zawiera podatki oraz urlop i chorobowe pracownika – odpowiedział spokojnie Andrzej. Widział zdziwienie na twarzy Szczepana. Jakby nie zdawał sobie sprawy z kosztów wynagrodzeń. – Ile to wyjdzie teraz? – zapytał.
– 28 160 złotych.
– Pomnóż to teraz razy 12 miesięcy – poprosił Szczepana.
– 337 920 złotych – powiedział powoli Szczepan. – Sporo pieniędzy.
– To teraz Szczepan podaj mi argumenty, które przekonają dyrektora, że warto podnieść zarobki w twoim dziale.
– Będzie mniejsza rotacja i większe zadowolenie pracowników – powiedział pewnie Szczepan.
Andrzej znał dyrektorów i raczej to były argumenty, które mocno na nich nie działały. Często oni pokazywali swoją skuteczność przez pryzmat oszczędności na wynagrodzeniach. Andrzej nazywał to „strategią niskich wynagrodzeń”. Łatwo można było to wyliczyć i pokazać sukces. Nauczył się, że jeżeli ma pójść do dyrektora i przekonać go do zmiany, to musi pokazać wymierną korzyść dla organizacji.
– Co konkretnie mu to da? – zapytał Szczepana.
– Podam przykład – odpowiedział Szczepan. – Wczoraj nowy pracownik uszkodził produkt. ponieważ był niedoszkolony i musieliśmy dać go do poprawki.
– Dyrektorzy nie patrzą na jednostkowe zdarzenia. W naszej firmie jest czterysta osób na produkcji i duża ilość trudnych. Dyrektor nie zareaguje zmianą wynagrodzeń na tego typu problem. Co jeszcze może go przekonać? – podsycał pomysły Szczepana.
– Nowy pracownik ma mniejszą efektywność niż doświadczony – bronił się Szczepan. – To, co kiedyś robił jeden, teraz robi półtorej pracownika.
– Masz na to wyliczenia? – zapytał Andrzej.
Zapadła cisza. Andrzej rozumiał trudność Szczepana, ale też wiedział, że jeżeli ma iść do dyrektora z propozycją wyjścia z „strategii niskich wynagrodzeń”, to musi go przekonać twardymi dowodami, że to się opłaca. Miał też świadomość, że jest to propozycja, która obejmie całą firmę. w związku z tym inwestycja będzie zdecydowanie wyższa. Niestety nie mógł w tym temacie liczyć na wsparcie HR, ponieważ tak naprawdę był to zwykły dział kadr.
– Niestety nie mam – odpowiedział cicho Szczepan.
– Zróbmy tak – powiedział pewnie Andrzej. – Zacznij zapisywać przez tydzień wszystkie niedogodności wynikające z rotacji pracowników. Spróbuj obliczyć i oszacować straty powstałe na skutek słabej pracy nowych pracowników. Na tyle ile się da zamień to na cyfry typu: dodatkowy czas pracy wynikający z niskich umiejętności, koszty reklamacji wewnętrznej, starty materiałowe, opóźnienia w realizacji celów czy nadgodziny. Spójrz również w jaki sposób to wpływa na opinię o firmie, poczucie zespołowego MY, motywację i kreatywność doświadczonych pracowników oraz ilość sytuacji konfliktowych.
– Sporo tego – powiedział Szczepan.
– Jeśli chcemy zmiany to potrzebujemy dobrych argumentów, żeby przekonać dyrektora – skwitował Andrzej. – Zrób pierwszą przymiarkę do tematu i widzimy się w przyszłym tygodniu.
– Dobrze szefie – powiedział Szczepan wychodząc.
—————————————————————————————————————————————————
P.S. Obecnie w organizacjach, które przeszły etap „strategii niskich wynagrodzeń” i mają świadomość jej ukrytych kosztów pojawił się nowy trend. Na ten moment firmy walczą (nie jest to przypadkowe sformułowanie) o rotację na poziomie poniżej 5-ciu %. Są też organizacje produkcyjne, które stawiają sobie za cel 2,5 %.
#szkoleniadlaprodukcji #szkoleniadlabrygadzistow #szkoleniadlakierownikowprodukcji #szkoleniadlaliderowprodukcji